管理人才何以頻頻跳槽？

一份對於300名企業中高層管理人員跳槽原因的調查顯示，跳槽為了薪水高升的佔比不到40%.國內的基金經理可以說是一個“短命”的群體。日前，有關機構調查顯示，中國的基金經理平均任期不足18個月。而在美國等成熟資本市場，基金經理平均任期在5年以上。

不僅僅是基金行業，人才的頻繁流動在中國許多行業都存在。“2年一小跳，5年一大跳”，已成為我國中高階管理人員的普遍現象。

　　傷害了誰？

管理人才的流動是正常的，也是市場化的必然現象。但過於頻繁的流動，卻著實“損人不利己”。

以基金經理為例，作為投資管理人員，基金經理頻頻跳槽，不可避免地損害了廣大投資者的利益。不同的基金經理，管理著不同的基金。很多時候，投資者購買基金，是衝著基金經理來的。因為信任某一位基金經理，或是習慣了這位基金經理的投資風格，投資者才把自己的資金交給他去打理。然而，我國的基金經理平均任期不足18個月，也就是說，每一位基金經理管理一隻基金的時間不到2年。這對投資者來說，投資的穩定性顯然會大打折扣。而一旦更換了基金經理，原有的信任關係也就會打破，投資者往往選擇贖回或更換基金，這就與基金的長期價值投資宗旨相背離，不利於整個行業的穩定發展。

或許，投資者利益受損不具普遍性，只是基金行業的特殊影響。但對於任何企業來說，管理人才的頻頻跳槽，都不是件好事———專案負責人跳槽了，正在實施中的專案或計劃，則可能被擱置或拖延；部門管理者換人了，所有部門員工又要開始逐步瞭解、適應新的管理風格，一時間工作效率受到影響，似乎也不可避免；更高層的管理人員跳槽，影響的或許還有企業的長遠發展戰略。此外，管理人才在企業之間過於頻繁的流動，對其個人而言，不僅影響個人的經驗積累，也會使其逐漸喪失信用度。

日前，針對中國基金業投資管理人員不穩定而影響投資人利益的問題，監管部門有關人士已經表示，近期將頒佈《基金管理公司投資管理人員管理指導意見》，進一步加強對投資管理人員的監管。這一值得期待的行規，將對基金經理過於頻繁的流動進行一定的約束。但這也僅僅是基金一個行業的行規而已，同樣不具普遍性。

　　動力？壓力？

國內企業管理人才“2年一小跳，5年一大跳”，究竟出於何種動力、迫於何種壓力？

如果一個人跳槽能解釋為特殊現象，那麼，現在這種行為已經成為一種正在逐漸蔓延的趨勢。獲得更高的薪酬，無疑是管理人才選擇跳槽的主要動力之一。但追尋這種利益驅動的原始根源，不難發現職業教育傳授的從業目標，從一開始就把薪水作為一個十分重要的標杆。我們在眾多的招生簡章上都可以看到，很多用來描述專業“吃香”程度的資料都來自於薪酬———×年後年收入即可達到××萬；而被媒介塑造出來的職業生涯中的典型人物，也賦予了“高、大、全”的含義———高薪、在大公司就職、全面負責某一事務。很明顯，“高薪”再一次被排在了首要位置。長久如此的教育理念，使“利益”兩個字眼被深深地印入了求職者的腦海之中。

但是，將跳槽的原因僅僅歸咎於個人對於薪酬的更高追求，是不公平的。去年，一份對於300名企業中高層管理人員跳槽原因的調查顯示，跳槽為了薪水高升的佔比不到40%；60%以上的跳槽者是為了找到更能發揮自己價值、擁有更好企業文化和環境的單位。因此，管理人才頻頻跳槽的背後，是企業“軟”環境的問題，如上下級之間的溝通機制、領導者的管理方式、職業規劃不夠完善，等等。在管理人才跳槽成風的狀況下，企業也不妨問問自己為什麼留不住人？

而整個社會的僱傭機制，也在一定程度上加劇了人才的流動。目前，很多企業更傾向於僱用和使用分離的用人制度，即專門的勞務派遣機構與勞動者簽訂勞動合同，並負責員工的勞動關係、勞動報酬、社會保險、勞動保護等權益，用人單位只是在機構達成協議的基礎上用工而已。員工不再納入企業編制，與企業沒有直接關聯，這樣一來，企業可以減少不少勞資矛盾，但與此同時，也缺失了員工對企業的認同感以及歸屬感。而在缺少歸屬感的企業環境中，跳槽自然而然成為一件頻繁的事。

　　麥當勞模式

企業管理人才的頻繁流動，或者說是流失，是多方促成的。企業要想改變，不是一朝一夕的事。但首要的一點是要轉變“企業用人”的理念。

麥當勞“大叔”就有一套很好的理念。國際知名企業麥當勞，對新招聘的管理人員，在第一年當中，先有三個月的培訓，隨後的九個月中，新進員工到全球各地的麥當勞分店實習，瞭解不同地方的運作方式和經營模式；在此期間，穿插進行企業文化的培訓。實際上，這一年中，員工接觸的培訓更多的不是技能水平上的提升，而是一種企業文化上的認同。

反觀國內企業的培訓方式，包括管理人員在內，新進員工往往一進企業就開始上崗，並沒有什麼培訓。且不說在實踐中摸著石頭過河的艱辛，以及走彎路、碰壁時的沮喪，即便對職業的理解也是不完整的。也有一些企業，雖說有培訓，或者是鼓勵員工接受培訓，報銷培訓費用，但這些培訓往往也集中在技術層面上。一些員工雖然技能水平很高，但由於與企業的價值觀不符，常常會有“有力使不出”的感覺，久而久之，也就覺得自己在企業的發展前景逐漸渺茫，從而希望更換環境謀求新的發展。

再看跨國公司與國內企業育人之間的區別。在國內企業中，我們常常會聽到“我對今後的生活已經是一眼望到頭了”、“我對今後的發展方向還很迷茫”的感嘆。而恰恰相反的是，很多國際公司的新進員工，對自己的職業發展路徑很清晰———起步時是助理，3年後是高階助理，2年後成為經理，3年成為高階經理，5年後成為合夥人。清晰而明朗的發展路徑，折射出企業不把員工當作局外人的育人思路。

這樣的思路，給人的感覺不僅僅是在用人，更在培養人才，能讓員工產生一種永久歸屬感，避免了企業人才流動的頻繁。同時，讓企業員工以主人公的心態參與生產與管理工作，將會極大地激發其潛能，創造較高的工作效率。

將跳槽的原因僅僅歸咎於個人對於薪酬的更高追求，是不公平的。