跟著領導走也得進退有度

孩提的時候，你可能喜歡事事跟著領頭的人走；但既然你已經長大成人，再在職場上這麼做是否明智？

回答是不一定。

湯姆•吉密特(Tom Gmitter)就去了一個新公司投奔老領導，但結果並不好。2003年他加入拉斯維加斯一家建築公司當首席資訊長，因為這家公司新聘請的首席財務長喬治•朗傑斯(George Langis)是他原先的上司，吉密特想跟朗傑斯繼續並肩作戰。然而，朗傑斯第二年春天就離開公司，而其繼任者削減了吉密特的主要職責，因此他很快也辭職離開。

雖然風險很大，可人們常常跟隨領導離開原先的公司。先靈葆雅公司(Schering-Plough)、Gap和邁朗(Mirant)的首席執行長在離職時都帶走一支忠於他們的隊伍，充當其新就職公司的核心管理團隊。

不過，為確保“跟隨戰略”的成功，你應該事先評估一下可能存在的風險，並在新職位上迅速展現自己的價值。不要指望自己跟隨的老領導能為你的利益考慮，馬薩諸塞州的個人及管理人員培訓師勞倫•麥克勒(Lauren Mackler)建議道，“你得把握自己的職業生涯。”

首先，僅對新工作做例行的調查是不夠的。“要與高階管理層深入交談，瞭解新公司的文化。”吉密特說道。

他承認當時自己沒怎麼了解拉斯維加斯的那家建築公司，後來才發現其公司文化非常“令人不齒”。“我瞭解喬治，”他解釋道，“我們倆的文化價值觀都很一致。”吉密特現在是田納西州納什維爾基督教青年會(YMCA)健身中心的教練，他曾在1989年到1993年期間為朗傑斯工作。他說自己以為老領導“能協助他處理與新公司高層之間的關係”。

下一重要步驟是瞭解你的老領導為什麼要去新公司，在那裡打算呆多久，其領導風格是否適應新公司的文化等。你不想城門失火，殃及池魚吧。

此外，看看那些以往跟隨老領導的人職業道路走得如何。“他們有沒有更上一層樓？”康涅狄格州一家獵頭公司Wise Group的總裁布萊恩•沃克(Brian D. Walker)說道。“你跟老領導走的話，一定要有所收穫，在金錢、地位或是專業技能方面。”

一旦決定這麼做，那你就要從老領導那裡深入瞭解一些新公司關鍵人物的情況，做好充分準備後投入新工作。“這就是我較早嶄露頭角的原因。”北卡羅來納州的一位技術類作家丹•弗萊克(Dan Flack)說道。1999年，他曾在一家手機公司工作，那裡的前任經理勸他一起加入了一家軟體開發公司，兩人再次成為同事。

“他告訴我新公司的人員情況，誰是光吹牛不幹事的，誰是踏踏實實幹活的，誰是偷懶成性的。”弗萊克說。結果是：弗萊克以出乎意料的速度解決了大量顧客投訴。

你也得準備接受作為老領導圈內人所帶來的壞處。一般來說，總會有人對你有些“組織排異”現象。因為你太靠近權力中心，公司的一些老員工會對你存有戒心，亞特蘭大的一位管理人員培訓師傑勒密•加林頓(Jeremy Garlington)說道。

解決途徑之一是和老員工打成一片，讓他們接納你成為其中一員。1998年初，弗蘭克•希伯裡(Frank Sibley)投奔時任美國全國地產經紀商協會(National Association of Realtors)負責人的老上司特瑞•麥克德莫特(Terry McDermott)。這位新上任的高階副總裁幫助同事使一個陷入停滯的專案得以順利進行，從而贏得同事們的信任。“你從同事眼中的問題人物變成了有用的資產。”希伯裡說道。同時，他還把自己的一些創意變成同事的功勞，而不是擺出一種“你要不合作，我就去找特瑞搞定”的姿態。

麥克德莫特2005年初秋退休時，該協會的董事局懇請希伯裡留任。“我在這裡發展了不少盟友，因此我的價值得以體現。”

跟隨者“必須付出加倍努力來和其他人建立夥伴關係，因為你的敵人之一就是內部對你的嫉妒”，紐約一位管理人員培訓師麥琪•克萊多克(Maggie Craddock)說。幾年前，華爾街一家小公司聘請了一位固定收益債券部的負責人，他曾是公司首席執行長的舊部。然而，這個人沒能和公司高層（即克萊多克的客戶）建立緊密的關係。管理層對其評價是“這人一點也不懂業務，”克萊多克說，而且“他根本沒有融入新公司的環境中來。”8個月後，首席執行長離職，其他高層就將那人排擠出公司。

此外，你還應該採取其他手段增強你的可信度，並和老領導劃清界限。在一些場合要禮貌地發表與老上司不同的意見，自願參加一些不在老上司職權範圍內的專案，並確保公司每個人都認同你對公司做出的貢獻。

然而，第二次跟隨老領導換工作時，更要三思而行，因為你會讓人覺得是條哈巴狗，而非一個管理者。“如果你被打上某人死黨的標籤，”紐約招聘公司Herbert Mines Associates的首席執行長豪爾•瑞特(Hal Reiter)警告說，“那你的職業生涯可能發展緩慢。”（張雪梅）

來源：HR管理世界