如何管理下屬的不團結
上司你的自我管理行為做好了嗎?
很多人都喜歡嚴於律人,寬於律己:對他人高要求,高標準,對自己就比較寬鬆。殊不知下屬都把這個看在眼裡:上司都沒這樣做到,其實也就耍嘴炮,說說而已。這樣的做法會讓管理者對下屬的影響力大打折扣:很多人看到言行一致並且也為自己考慮著想的人,認為這樣的人靠譜,有帶領自己“吃肉”的可能,更願意追隨他,如果你言行不一致的次數多了,明顯大家對你的信任度會下降的,從而對你提倡的建議、說話的份量大打折扣,那麼你為了達到你的目的,只能動用你的權力來驅使下屬,而站在現在的員工角度上看,你只會用權力驅使下屬,員工對此是非常反感且不願意長呆的。我的建議是管理者必須先管好自己言行、時間,增強自己對下屬的影響力。
不患寡而患不均——你有沒有給下屬提供公平做事的機會?
做管理久了,對員工也有分出色完成任務的員工(20%)、普通但能達標的員工(60%)和有潛力但能力尚缺、績效有點掉隊的員工(20%)。如果你把做事的機會優先傾斜給那些出色的員工,因為這是一個你的團隊業績保障——可以幫你完成相當可觀的業績,而不用這麼大的壓力,再拿普通但能達標的員工業績衝一下,那麼指標就容易達成了。我認為這是不妥的做法。
這問題就來了:到底怎樣做,能讓員工們都心服口服?
1.為下屬提供公平做事的機會。做管理的目的在於把下屬帶好,幫他成長,在公司的工作中找到成就感和被尊重,順便賺錢養家活口。你不能把機會都不留給人家去做,就已經把他人的能力貼上標籤——這人能力還不夠,我給出色員工吧。
每個員工都渴望通過做事成長,並且想把事做好,完成上司的任務,雖然我們知道每個人做事的結果肯定是不一樣的,但我們要提供公平做事的機會,讓下屬知道你這麼做是讓他有成長的機會,另一個就是把團隊的氛圍搞得相對公平、公開、公正一些,這樣大家做事就有盼頭了。
2.一定要知人善用。
我們不要給下屬貼標籤,因為我們的下屬都是在變化的,可能會成長,也可能會退步,作為管理者與下屬保持溝通順暢——瞭解他的能力是否有變化,針對他的做事的行為提出行動的改善建議,讓他變得更強。然後在瞭解他的能力下,考慮他的能力與這任務的要求是否匹配?能否可以完成任務?如果不能,可能要換個下屬,或者你給這下屬提一些注意事項,並且在某些範圍內的行動要經過你同意才行,而在其它範圍就授權下屬放手去幹。
管理者是否在無意中做一些傷害員工團結的事?
這個需要管理者去自檢,看看有沒有以下行為:
1.看到自己偏愛的下屬搶業績搶單就睜一隻眼,閉一隻眼,當看不見。2.默許他們搶單的行為,還美曰其名為“保持狼性”的團隊。3.發現某員工有做出不團結行為時,你不提出來,也不加以制止。這些都需要管理者在團隊日常協作中做觀察,及時發現並給予糾正,不能對這些行為視而不見。我認為管理者在新員工進來或者在平時的例會中,也應該加以強調,進入你團隊的價值觀是什麼?我們要與每個員工說清楚,讓他們知道這個是在這團隊就必須要提倡和做到的:團隊裡面既要有一定程度的競爭,又要相互合作。同事合作的競爭精力更應該放在公司外部的競爭對手,而非集中在團隊內部,並且你要這樣表達:大家互相多溝通,多互助,你就會多一個人幫你做事,因為贏得同事的幫助也是一種職場生存能力,還有就是大家互相可以走得更遠。你和團隊強調你們要團隊互助,並且糾結員工不團結的行為,那麼員工慢慢就會改善自己的行為,從而達到理想的狀態。
遇到屢次提醒還不停止破壞團隊團結的人,怎麼辦?因為個人能力再強,在與他溝通反饋,並沒有看到改善的時候,我認為要把他請出去你的團隊,一個人再強,能比一個團隊走得遠嗎?沒有完美的個人,但有完美的團隊。另外也讓其它員工看到你的行動與決心,自然會守護這個互助團結的氛圍。
作為管理者還要警惕“小白兔”類的員工小白兔式的員工是組織內部培養的,必須他們非常認可“團結”,在工作上表現得也非常賣力,但是在結果上就是做不好或者勉強達標,並且很長一段時間內,績效都沒怎樣提升。我們對他們要保持警惕:一方面要了解他所擅長的不是本崗位,是否考慮換個崗位;另一方面就是以這樣能力,是不是有必要給他人挪個地方,讓更有能力的上?管理者要注意在團隊內部,不要造成劣幣驅逐良幣的現象,一定要對下屬嚴格考核,績效結果導向,認功勞不認苦勞。
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