職位越高，越容易犯5個錯誤

01、職位越高，越容易犯5個錯誤

1. 離顧客越來越遠

我在做經營時，遇到第一個問題就是，很容易忽略顧客。你開始可能會比較願意，所有的思考都是來源於顧客的，但是做一做之後就會發現顧客跟你沒啥關係了。

比如很多老師都認為，讓學生學到東西最重要，但是做了多年老師之後，形成兩個習慣：第一，習慣於告訴你他研究的東西，沒有琢磨學生需要的東西；第二，堅持他的很多判斷，比較難傾聽別人對他的不同意見。當老師如果陷入這個境況，就離學生相對遠了。這是蠻普遍的現象。

如果我們經營按照這個方式，就會偏離經營的主線。

職位越高、擁有決策權越高的人離顧客越遠。

我不擔心創業企業的管理者、企業家，因為他們是在市場裡打出來的。我比較擔心的是當企業到一定程度，遇到的挑戰不是市場不行，不是企業沒有機會，很大程度是因為你的決策層離市場比較遠。

評價一個企業是不是活得久，檢驗標準很簡單——是不是能跟顧客一起成長。

企業家需要跟團隊討論：你是否擁有年輕的顧客和新顧客？你的新客戶開發佔比多少？

當你不能回答這個問題，企業的可持續性就會出問題。

2. 離員工越來越遠

我在管理溝通中做過非常多的調研，發現非常有意思的一個現象：基層員工告訴我，往往他們需要高層管理者的時候，會發現高層管理者距離他們非常遠。

當高層距離基層特別遠，其實就很難讓基層員工為了共同目標而努力。

拿破崙在滑鐵盧一戰中徹底失敗，他把失敗的原因歸結於“很久沒有跟士兵一起喝湯”。

這說明，管理層要讓大家為共同目標去工作，就應該有一個與員工溝通的有效方式。

3. 需求強度減弱

在一家公司裡，如果你是基層經理，你的發展水平和經驗告訴你，可以爭取更高的職位，發揮更大的影響力，這個基層經理人就會提升自己的需求。

但是如果已經在高層管理者團隊中，發展水平和經驗告訴你，繼續提升的空間已經很小甚至沒有，在這種情況下，這個人的需求強度就會減弱。

所以在培養人的過程中，一定要注意人們在團隊中的經驗和發展水平兩者的平衡。個人成長需求、團隊中的經驗、發展水平，三個需求會同時展開，如果不注意這件事情，他可能就會放棄一個需求，尤其放棄成長需求的時候，對公司就是人力資源的浪費。

企業在任何情況下，都要關注到核心員工的發展水平和團隊經驗，因為這些因素決定他們的需求力量。如果他們認為沒有可能上升和發展的時候，企業也就失去了發展的原始動力。

4. 思維轉變困難

變革、轉型最大的難題是領導者自己的思維方式，你的思維和經驗是最難改變的。

有些領先的企業被淘汰的原因並不是因為技術。其實他對技術的理解，他的資金能力，對優秀人才的吸引，其實是具備的，很可惜的是，他還是把資源放在最厲害的傳統業務當中，當他不理解這種改變的時候，就會出現我們說的危機。

我們都非常習慣要穩定性和安全感，因為沒有一定的穩定性，我們實際上是沒有辦法獲得績效的。所以大量的管理者不願意打破原有的格局，也不願意改變自己。

但是我們現在遇到的外部環境就是不確定的、不穩定的，你想要穩定性、安全感也不太可能，所以一定是先改變自己。

面對新挑戰、新問題，我們需要把原來的經驗先放下，因為僅僅依靠過去的經驗走不到未來。我鼓勵大家持續學習，不斷重構知識體系，因為學習是一個特別好的清零的過程。

我在企業中做企業文化時有一個很深的感受，我們接受新東西並不難，真正難的是，如何能把舊的觀念清理掉。

5. 關注業務而忽略了團隊

朋友向我描述一次參加私董會聚餐時的情景。

有人丟擲一個犀利的問題：“老闆私底下總抱怨團隊跟不上，對的人招不來、留不住，問題究竟出在哪兒？”

馬上就有人意會，直言不諱地說：“企業家太摳了唄！”

這個回答立刻引起了強烈的共鳴。

朋友點評道：主持私董會發現一個普遍現象，老闆一上來提出的問題多為業務問題，如怎麼轉型，怎麼開展新業務，銷售額如何翻番等等；接著往深裡挖，常常變成了團隊問題，人不給力，再對的戰略也實現不了；再挖，就挖到了老闆的內心——原來是人性使然。

在很多人看來，不同的老闆境界會不同。

真的是老闆的境界問題嗎？或者說，境界問題的實質是什麼？

比如一家行業龍頭企業的市值被行業第二逆襲，行業第二的老闆祭出一記狠招，以極便宜的價格向管理層和骨幹員工出售了近一億股股權，人們紛紛稱讚這位老闆有胸懷，格局大，失去市值領先地位公司的員工也巴望自己老闆來這麼一手，但理性的商業考慮和領導者的不同風格，決定了這位老闆沒有跟風。

你怎麼評判這兩人？行業第二企業的老闆境界就一定比行業龍頭企業老闆境界高嗎？我們並不認為如此，因為這裡有很多影響的因素，所以你會發現，所謂的“境界”問題，是需要在現實環境條件下去理解。

如果一個問題，在現實中和理想中是兩套邏輯，一路擰下來，豈不都是一個個糾結？

只有我們對問題本身達成認知共識，關於人與組織的管理問題才可以逐一分解。

02、未來組織面臨的重要變化

1. 個體變得很強大

個體與組織之間的關係變了。我們以前都是要求個體服從組織的，但是現在你會發現好的組織一定要找到強個體，才可以讓你的組織有創造的能力。

也就是說，到了一定發展階段，領導者要訓練自己做一件事情——找到比你優秀的人來到這個組織當中，但要找優秀的人，你得欣賞他的優秀，這是很重要的。

怎麼讓個體能夠真正發展起來呢？

一定要給個體賦能，給個體機會，讓個體學習成長，真正讓個體有機會去分享成長的價值，這是關鍵，這就是你作為領導人要做的事情，讓優秀的個體在這裡發展起來，能夠讓本不優秀的人變得更優秀。

今天有非常多的個體是很強的，尤其是年輕人，他們的自我意識非常強大。

舉個例子，現在很多年輕人在離職時，其實不做任何其他考慮，只是不高興他就離職了。

你問他，離職後打算做什麼，他說沒想；準備去哪裡，也沒想。那為啥就離職了？他說因為我今天不高興，覺得不需要再忍了，就決定不幹了。

我曾經問過很多傳統企業家一個問題：如果年輕人跑來跟你說，我來工作兩年，兩年之後休息三年，然後我再回來。這樣的員工，你要不要？

大部分傳統企業家的回答都是不要。但我告訴他們說，如果這種情況下你不要，你將來就招不到年輕人了。

因為未來的年輕人有可能就是幹兩年、休三年，然後再玩兩年、再幹三年，覺得不對了再出去玩兩年。

像我們這種一輩子都在工作的人，在他們看來是很蠢的，因為他覺得你的人生如此浪費，很不可思議。

這說明什麼呢？個體價值的變化非常大。

當這種改變發生時，組織跟個體的關係就全變了，比如終身僱傭可能就不存在了，想要讓員工來服從你可能也不存在了。

2. 組織不再具有“穩態”

在劇變環境中，你的組織是強還是弱，不是最重要的，能不能像水一樣在變化中及時調整才是關鍵。

有家企業是做汽車部件的，（業務）主要面向高階汽車。

在疫情之下，高階車賣不動、低端車反倒賣得很好。這位企業家就要求他的整個組織，從製造到研發再到採購，用53天整體調整，保證滿足低端車的供應需求。結果這家企業的業績比去年同期增長了50%多。

如果你調得比別人快，那麼所有的變化對你來講，反倒是機會。

3. 數字化成為必選項

我想這是大家最感同身受的。也許在這之前我們還在討論，一部分企業要線上化、數字化，還有一部分企業離數字化、線上化稍微遠一點。但是，今年在疫情的衝擊下，所有行業、所有企業都線上化、數字化了。

所以，你一定要給自己提個要求，數字化是基本的生存能力，如果不具備這個能力，你可能就沒有辦法面對變化。

4. 讓組織持續擁有創造力

在一個環境劇變的前提下，任何一個組織及個人都需要理解到，創造未來比預測未來更加重要，因為未來不確定，沒有人可以預測。

所以，面對未來最重要的是創造屬於你的未來，做到這一點，其根本就在於人能不能真正發揮作用，也就是組織如何啟用個體的問題。對這個問題的認識在今天已經成為共識，但是為什麼很多企業很難做到？究其原因是組織內無法建立信任。

在今天，知識轉化為商業不是靠一個人，必須是靠一個組織。很多企業發展到一定階段都遇到一個很大的問題——組織的創造和適應變化的能力不夠。如果從人力資源的視角去看，這些組織中的個體都非常優秀，導致這種情況出現，往往會歸結為“組織懈怠”。

但是，為什麼組織會出現“懈怠”呢？原因是在這些組織中，冒險改變與創新的人，得不到信任；相反，不做改變、固守陳舊的人，反而得到信任。

5. 人力資源要與戰略高度契合

傳統組織在新時代面臨的最大風險是結構僵化和角色依賴。

年輕人不願意去那種傳統的巨頭企業，這其中非常大的原因就是它們讓年輕人覺得呆板、壓抑。而在新的組織中，遇到的最大的風險卻是未知的壓力和組織的混亂，這是從“風險”的角度看到的變化。

所有東西都可能要被調整，那麼人力資源面臨的最大挑戰是什麼？是如何與戰略進行協同。

在整個運營中必須關注的一個核心話題，就是戰略如何落實到每個人的能力上。戰略實施真正落地的時候，就需要每個人所有的動作都與戰略相關。

之前為什麼可以跟戰略相對分開，是因為戰略週期比較長，我們可以討論五年的戰略。然而今天，所有行業的時間週期在變短，所以我們必須保證每一個人與戰略直接相關，這就要求人力資源和戰略之間的契合度比以前要高得多。

很多時候戰略不能落地的原因，是我們的人員配置跟不上。過去我們有很長時間去磨合，但今天時間縮短了。

根據人員的差距，如果能做很好的匹配，經營就能落地。