跳槽春節前後：教你越跳越高

跳槽，是職場中屢見不鮮的事情，春節前後，就有更多人起跳，形成了一個跳槽浪潮。春節時期跳槽，主要有這幾種原因：　

　　第一種是主動跳槽：自己主動提出離開原單位，跳到一個心目中更好的新公司。這一類都是有所求：一是通過對一年的盤點，覺得薪水偏低，想通過跳槽把薪水提升；二是為了發展空間，在原單位發展停滯，原地不動；三是想成全一下心底小小的願望，希望能做自己喜歡的事，實現自我。

　　第二種是被動跳槽，即因某種原因不得不跳槽：一是不遵守勞動紀律，被公司炒了魷魚。如：經常遲到、幹私活、工作不勝任、上班聊QQ等等；二是人際關係出了問題，感到不開心。如：工作太認真得罪了人，領導反而偏聽偏信；工作能力太強，頂頭上司有危機感，刁難自己；新換頂頭上司搞幫派，排擠自己；辦公室出現同事之間的矛盾等等；三是公司處理問題不合理，造成心理不平衡。如：工資不能按時開、年終獎分配不公平；公司章程不合理，亂扣亂罰；公司出臺有損員工利益的新政策；家族企業的無章程管理等等。

　　第三種是客觀原因跳槽：上班離家太遠、自己或公司搬家、公司不景氣、公司出現意外變故等等，想趁年末給自己一個新的開始。

　　上述原因，不管是那種原因，跳槽都為了一個目的，關鍵就是為了提升自己，使自己的職業生涯向前發展一步。

　　案例：

　　齊欣是個HR，HR (Human Resource)是human resource的縮寫，是指人力資源。參加過公司的多次招聘，因為招聘方法得當，親和力強，為公司招聘了很多人才。對此，老闆非常滿意，可是，因為公司的人力資源經理乾的也很好，所以，齊欣儘管工作很出色，可是就是暫時還沒有機會成為人力資源部的經理。於是，她想到了跳槽，想好好規劃一下自己的未來，通過巨集威職業顧問為自己的提升做了精心的設計，接下在職業顧問的指導下，來實現了自己的心願，成為一名HRM，HRM是human resource management的縮寫，是指人力資源管理(也叫HR管理)。從HR到HRM，登上了更高的職業平臺。並且，準備在32歲以前，精心成功打造下一個職位平臺力資源總監CHO，CHO (Chief human resources Officer)是現代公司中最重要、最有價值的頂尖管理職位之一，CEO的戰略伙伴、核心決策層的重要成員。

　　職業顧問分析：

　　一、關於跳槽

　　每一個人在人生旅途中，都應有適合自己的驛站，在職業生涯中，都應有適合自己的座標，同樣一顆種子，種在不同的土壤裡，就會有不同的收穫。齊欣如果還是在原來的單位，永遠是一顆難發芽的種子，換了適合自己的地方，就會茁壯成長，越長越旺盛。怎樣利用職業機會取得事業上的發展，成為了個人職業生涯的一個重要課題。這就是職業生涯規劃要說明和解決的問題。所以，職場人士，找準屬於自己的那一方水土很重要！

　　對於職場人士來說，發展空間的大小與整個職業生涯息息相關，發展空間包括晉升空間、核心競爭力積累等等。一個廣闊的發展空間能將一位白領引進穩健、快速的發展道路，升職、加薪、創業、成就感隨之而來，而沒有發展空間的工作只會將人送進職業死衚衕，讓人浪費時間，浪費生命。隨著工作經驗的豐富，更多人把職位晉升和提升工作能力機會作為跳槽的考查量，通過跳槽為自己贏得更大的能力提升機會。

　　當公司的薪水或者職位回報不了自己的貢獻，跳槽無疑也是一種好辦法，跳槽，不管跳的對不對，不管將來是升值還是降擋，總是要付出一些代價，職場人士在確定跳槽之前，最好還是先確定自己到底為什麼要跳出這一步，落腳之處水有多深？付出與收穫哪個大？人人都希望海灘拾貝，但如果讓大潮吞沒，那代價就太昂貴了。所以，跳槽首先要解決的是自己的提升問題，用謀取高薪或者職位提升來找回跳槽付出的成本，使自己成功跳槽。

　　所以職業顧問認為：在一個沒有發展空間的企業，選擇跳槽是對的，但在跳槽的問題上不能出現過失，即使要跳槽，也必須做好對新公司的分析工作。比如該公司的發展目標、發展前景、企業文化、該行業的發展狀況、個人在公司的職位職務、晉升空間乃至薪酬福利等等，如果的確比現在的公司好，再跳也不遲。

　　二、人力資源職位指導

　　齊欣的跳槽目標是從HR提升為HRM：人力資源管理系統(Human Resource Management)一方面可以使得企業日常事務性的人事工作都可能通過人力資源管理軟體得以快速高效的完成，降低人力資源管理成本，使管理者能集中精力於企業戰略目標中。HRM意味著人力資源管理操作，在公司裡管理人力和智力分配工作。幾乎所有機構都需要這樣的工作人員來實行最基本的僱傭工作。HRM包括傳統意義上的招聘工作，同時還包括補償、福利、招聘和安置職工。另外勞務關係和職業健康保險也屬於這個範疇。

　　HRM一般都是多面手，然後他們選擇HRM的一個方面，比如福利，然後成為這方面的主管。之後，都一般會選擇一直在這個專業的領域中工作，這個工作的目標就是可能管理整個機構的福利相關的事務，或者成為人力資源人員的領導階層，指導手下的人。

　　另一方面，通過軟體及時收集、整理、分析大量的人力資源管理資料，為企業戰略決策與實施提供強有力的支援，以提高組織目標實現的可能性。人力資源管理軟體已成為企業管理有效的重要工具。

　　人力資源經理是組織里人力資源方面的最高階層，主管人事變動。這個職位需要一個有經驗的人選，在公司裡要發展和貫徹公司的各項決定。他們一般和招聘經理一起工作，然後佈置工作，然後由各個經理自主決定福利待遇、勞資關係等，最後由人力資源經理統一審批，最終決策。

　　1.現代人力資源管理系統

　　人力資源是一個範圍很廣的專業術語，人力資源管理是指組織對員工的有效管理和使用的思想和行為。

　　目前比較公認的觀點是：現代人力資源管理就是一個人力資源的獲取、整合、保持激勵、控制調整及開發的過程。通俗點說，現代人力資源管理主要包括求才、用才、育才、激才、留才等內容和工作任務。一般說來，現代人力資源管理主要包括以下幾大系統：

　　1)人力資源的戰略規劃、決策系統；

　　2)人力資源的成本核算與管理系統；

　　3)人力資源的招聘、選拔與錄用系統；

　　4)人力資源的教育培訓系統；

　　5)人力資源的工作績效考評系統；

　　6)人力資源的薪酬福利管理與激勵系統；

　　7)人力資源的保障系統；

　　8)人力資源的職業發展設計系統；

　　9)人力資源管理的政策、法規系統；

　　10) 人力資源管理的診斷系統。

　　2. 人力資源管理的具體任務

　　1) 按機制劃分

　　傳統的管理劃分是按職能劃分的，如計劃管理、組織管理、協調管理等等。現代基本思路是按機制劃分，更適合現代企業管理，它們是監督機制、激勵機制、競爭機制和資訊機制。

　　（1）監督機制

　　監督是在別人做事時，管理者進行抽查的一種管理方式。監督可以起到一定的作用，但並不能完全解決問題。首先監督是隨機的，它不能發現所有問題；其次監督是有成本的，有時成本會很大。

　　（2）激勵機制

　　激勵機制是最好的管理方式。員工在公司工作最看中待遇和工作的挑戰性（成就感），應該從這兩方面建立公司的激勵機制。基層管理者恐懼感較小，中層管理者恐懼感增大，高層管理者的成就感已經大於恐懼感，所以對基層員工的激勵應該重待遇，層次越高越應注重工作中的挑戰性。

　　（3）競爭機制

　　激勵機制使工作能力強的人脫穎而出，競爭機制使不能勝任工作的人受到處罰。如果企業每年按比例（如5%）辭退不勝任工作的人員，則企業的整體素質會提高很快。面向21世紀的科技企業發展，需要培養核心競爭力。

　　（4）資訊機制

　　資訊可以作為一種管理方式，如公開辦公、村務公開、政務公開等都可以提高管理的效率。管理的最高境界是使人們不想、不敢、不能謀取私利。

　　3. 人力資源管理者的勝任力

　　勝任力是指一個人與工作績效直接有關的知識、技能、才幹或個性特徵，它對個人的工作績效具有直接的影響。個人勝任力這一概念，在管理領域中有著悠久的歷史。許多公司都通過詢問直線經理對人力資源管理的期望和人力資源管理人員應當具有哪些勝任力，從而確認公司人力資源管理人員需具備的關鍵勝任力。 (比如，直線管理人員希望通過人力資源管理得到什麼)這種方法假定每個公司對人力資源專業人員都有其獨特期望；並且作為人力資源管理部門的內部客戶的直線管理人員在界定這些勝任力時起著核心作用。勝任力特徵：

　　（1）計算機知識 (直線主管人員觀點)；

　　（2）廣博的人力資源知識和觀念 (學者觀點)；

　　（3）預測變化所帶來影響的能力 (公司顧問觀點)；

　　（4）對直線管理人員的教育培訓和影響力 (人力資源主管人員觀點)；　

　　人力資源管理是企業管理中一項重要的職能：一方面，從事人力資源管理工作的管理者，不但在行政事務上，而且在企業戰略制訂、執行上參與企業的管理；另一方面，人力資源管理的職能已經細分為招聘、選擇和錄用、人力資源開發、薪酬體系設計、勞動關係等幾個方面。各個基本職能的內容越來越專業化。以上兩個方面對於人力資源管理者提出了更高的要求：他們必須瞭解其他部門的業務及相關知識，同時對本專業業務有更深人、更高層面的瞭解。

　　4. 公司對部門人力資源管理的要求

　　（1.） 管理好公司的資產--人

　　對公司來講，人就是資產，員工就是資產，所以部門經理扮演的角色是在看著這個資產，這個資產從部門經理選進來，到訓練他成長，運用他，給他加職或以至於辭退，即選、訓、育、用、留、退的全過程都與部門經理緊密相關。

　　（2.） 尊重人力資源專業性的規章

　　公司還希望部門經理尊重人力資源管理部門專業性的規章制度，兩者之間不要產生衝突。常有這樣的現象，例如公司規定請假要提前申請，可是部門經理覺得工作太多了，就拒絕批准或者禁止員工請假，這就破壞了公司的請假制度，甚至會造成人才流失。所以部門經理應該尊重人力資源管理專業性的規章制度，如果人力資源管理做得好，你的部門乃至整個公司就會是一個融洽的、合作愉快的、士氣高昂的團隊。

　　5. 人力資源管理人員的職業化

　　在人力資源管理的理念和實踐萌芽和發展初期，人力資源管理（更多地被稱為人事管理）的從業人員很多是從直線員工中調任的，通常是在經營業務上並不出色卻善於與人相處的管理人員，甚至還有部分是因為在工作中不能勝任或即將退休而被調配到該部門。部門的定位也多定位於從事行政性、事務性的工作，這與當時的工業時代背景和管理意識相一致。在知識化、網路化和競爭化的時代程序中，人力資源管理人員的職業化、專業化趨勢日漸成熟，人力資源管理逐漸開始由一個專業成為一個職業。

　　職業化的內涵及標準：職業和工作並非對應的概念，工作是職業的初級階段，隨著社會分工的細密和知識體制的強化與擴張，工作（occupation）發展到一定階段時，才成為職業（profession）。Hodson and Sullivan (2002)認為，職業是具有較高社會地位的知識性工作，包含四個基本特徵：專業化知識、自治、對其它次要工作群體的權威以及一定程度上的利他主義。因此，從工作向職業轉變的過程可以說就是職業化（professionalization）的過程。

　　6. 如何提升人力資源？

　　如何提升人力資源？這是企業界和理論界都在思索的問題。國內許多專家把國外的管理理論拿了進來，但事實證明，我國企業要消化這些理論存在一定難度，首先是文化和國情的差異；其次是我國管理者自身問題——他們沒有足夠的精力去學習艱難的理論，即使有精力，也未必都能學到手，面對這些情況，我國一批人力資源專家借鑑國際上流行做法，走“工具管理”之路，即越過艱深的理論，把現代企業管理理論轉化為各種實用工具，使企業管理由“形似”到“神似”，迅速上臺階、上水平。實踐證明，工具管理的路子是行之有效的。目前，通過引進一部分，創造一部分，各種工具已比較成熟。

　　人力資源在企業中的地位還需要通過人力資源從業人員的努力來爭取。與銷售和財務相比，人力資源帶有幕後的角色，當一個人力資源經理問及其在企業中地位的時候，首先應該問問自己對業務、市場、企業發展到底懂多少，只有熟悉企業的經營運作後，才能給企業提出有價值的東西。

　　企業為個人職業提供的是一個發展的平臺，在一個真正適合自己、真正能激發自己持續工作激情的工作崗位上，一個人所創造的價值是無限的。但個人所創造的價值是受到企業發展的限制的，企業的發展前景事關個人的職業發展，因此要不斷地瞭解企業的發展前景，如果發現為自己提供的發展空間越來越小，那麼就需要考慮另外尋找可以給你更大發展空間的平臺了。

　　企業的人力資源管理，重要的工作是作好規範化管理，包括人力資源的規範化管理。在現代人力資源管理中，工作分析有著非常重要的地位和作用。它首先必須確定工作任務即工作職責描述，解決的是事；其次要確定從事該項工作任務的合適人選，解決的是人。必須說，現代人力資源管理是以工作分析為戰略平臺，然後在此平臺上展開的。

　　現代企業的人力資源管理應使員工有自主性和自豪感，做到人盡其才、才盡其用，這樣才能通過高效率、高效益、合理性的人力資源管理，達到“三滿意”：股東滿意、消費者滿意、員工滿意。而員工滿意是股東滿意和消費者滿意的核心環節。

　　還要有創新意識：技術創新、市場創新、管理創新（使用管理技術）和資本創新（從個體業主資本，轉變成股份資本）。創新思維種類很多，包括直觀思維、聯想思維、幻想思維、發散思維、收斂思維等等。

　　職位提升過程中的每個平臺都要壘實，這樣，才能為下一個平臺的提升打下堅實的基礎。