讓職場無往不利的四種交談

四種交談方式，每一種都有不同的目的，並對傾聽者產生不同的結果與影響。在正確時機以正確組合或模式加以運用，交談就可加速事情的處理、增加對責任的承擔，並減少誤解。

倡議性交談：與合作的夥伴分享新構想，確認新目標，達成新願景，構成新未來。

理解性交談：建立共識，協助人們瞭解如何參與並將目標付諸實現。

執行性交談：是一種請求與承諾，能夠幫助大家達成協議、產生行動並取得成果，也能夠明確彼此的責任。

總結性交談：使大家獲得成就感、滿足感與價值感的體驗，強化責任與承擔，幫助大家坦誠看待一路上所遭遇到的成功與失敗。

我們大多數人都想讓事情有更好的開端，讓別人瞭解我們所傳達的資訊，促進有效的行動並完成事情。現在如果你想熟練運用這四種交談產生良好結果，請從瞭解自己正運用哪幾種交談、是否已運用最好的交談模式達成目的，以及如何納入所有條件，讓其他人以你想要的方式做事開始吧。

遺漏掉的交談

上述四種類型交談可以讓事情得以完成，並建立更有成果與更受到尊重的人際關係，但並非每個人都能對這四種模式善用自如。大多數人對某幾種交談模式運用得非常成功，但對其他模式則不甚熟悉。很多人沒有運用到四種交談模式，不是因為他們不知道還有其他型別交談模式可以運用，就是因為他們選擇不使用這些交談模式。我們所“遺漏掉”的交談模式可能會危及工作的品質、及時性或其他人的參與度，有時甚至會破壞我們與下屬及同事之間的信任度與共事關係。

傑森是一位中層經理人，在一家通訊公司負責兩個不同的安裝專案。專案A進展順利，專案B卻已落後工作進度三週，並且每一階段的工作都直到最後時限也不能完成。因為是同一組人投入這兩個專案，傑森對這個問題的解釋是，他的團隊無法同時將兩項安裝專案做好，他需要更多的預算。

為了檢驗自己的假設，傑森花一星期來撰寫專案日記，詳細記錄兩個專案中他與別人交談時所說的話，同時，也重新審視自己的電子郵件與會議摘要，以便了解自己的交談模式。他期待見到很多有關人員與資源議題的談話，但回顧交談紀錄後，他對於專案B的問題有了不同的結論。

他解釋道：“我在兩個專案中的溝通內容差異令人驚訝。在安裝專案A中，我要求團隊成員提出新構想，並與每個人一起探討構想，然後對下次會議前我們要做到什麼全部達成共識。在每週的專案會議中，我們檢討上次會議後所發生的事，對未能如期進行的事進行事後分析，然後決定下一步我們應該做什麼。”

“但在專案B中，我沒有做以上那些事，理由是我以前從事過B型別的安裝。我知道它應該如何進行，所以只向每個人解釋需要完成什麼事，而沒有要求團隊成員提出構想與意見回饋。我指派給成員任務，並期待他們完成他們的工作。我確信這些人是能幹的人，所以沒有追蹤他們事情交辦後的成效。”

傑森對於專案B交談的檢討顯示，他遺漏掉倡議性交談（徵求新構想）、理解性交談（確定大家有機會對於需要完成什麼事彼此交換意見），及總結性交談（持續追蹤他的團隊什麼事已完成和什麼事未完成）。

傑森決定改變他的談話模式，他與團隊談論如何讓專案B完成得更成功，並開始每週召開一次進度控制會議，使團隊成員確認已完成的工作、總結從這些工作當中學到什麼、還剩下什麼事尚待完成。他所感受到的第一項成果就是創造力提高，團隊成員之間的協作更加緊密。隨之而來的成果是生產力迎頭趕上。五週之後，傑森說他的新交談模式已經讓專案B迴歸正常進度。

我們再來看一個關於運用倡議性交談的案例。有些人不自行設定目標或為他們的小組設定目標，或者即使設定了目標，他們也認為不需要告知其他人這些目標。

一位高層主管解釋說：“大家應該瞭解自己的工作，而且他們的工作也不會因為我替部門設定一項新目標就發生改變。若有人需要變更他們的工作內容，我會與他們討論此事，但不想做什麼慷慨激昂的演說，也不想公開讓整個部門投入在一個特定目標中。

這位獨特的高層主管所在的公司正經歷著快速變動，公司正奮力對本身產品技術上重大轉變及公司的產業經濟地位作出迴應，他不想讓整個部門全力投入一個目標中，而偏好讓大家聚焦於熟悉的事情上，這點是可以理解的。但同時，他相當失望他的屬下未能更有創意地解決問題，並跨越職能部門進行協作，進而產生他所期望的“新效率”。

這位高層主管一直未將團隊缺乏開創性思考和跨部門協作與他的缺乏“倡議性交談”聯絡在一起，當最後他同意嘗試這種交談後，他召開了一次部門全體人員會議，告訴每個人為了讓公司在目前風險情勢下存活，他的兩個最重要策略是什麼，然後他告訴大家，他想要所有員工持續專心地致力於目前的工作，同時找機會“發現老問題的新解決辦法”。

幾位會議參與者事後提到，他們很高興能聽到比只是日常例行公事“還更深入的談話”。這位高層主管很高興看到一種新氣象。他說：“看起來倡議性交談讓大家對未來更有信心，那正是我們現在所需要的。”

接著是理解性交談。制定新構想、目標或計劃後，有些人並不會徵求別人意見和進行討論。

一位經理說：“為何我們需要解釋細節？目標已張貼在我們企業內部網路上，每個人都知道目標就在那裡。大家應該接受各自的任務並完成，大可不必浪費每個人的時間，在會議中搞清楚各自應該要做什麼。”這位經理擅長設定目標（倡議性交談），和讓大家對進展提供看法意見（總結性交談）。但一旦目標設定後，他偏好讓屬下自行進行個別的工作分派，所以他認為沒有必要舉行一次團體交談會，聽取大家的問題或評語。

當這位經理了解到，舉行一次“理解性交談”會議，可能讓他的屬下有機會以新方式彼此互相傾聽與學習，他同意舉行幾次團體會議討論部門目標。在每次討論中，他聚焦於目前用來開發客戶提議的流程。他很高興地發現，他的屬下有很多改善團隊合作及團隊之間溝通的構想。第二次會議結束後，這位經理說：“我原以為自己要被迫當場為某些事情辯護，但沒想到屬下們彼此互相交談。並且當我們將問題與解決辦法列在白板上後，每個人都爭相回答問題。看來我老早就應該做這件事！”

執行性交談在溝通當中經常是最弱的一環。

在解釋為何沒有運用執行性交談時，一位主管說：“我應該不必要求大家做特定事情。我的屬下都非常有經驗，不需要求就知道主管的期待是什麼。”