多數單位領導班子主要的不足、原因及對策

領導班子能力建設是指對領導規律、領導理論和領導方法等等的掌握和熟練程度，以及領導班子自身的素養、思想方法、實踐經驗和有關知識與技能水平，及其在領導活動中的綜合表現。一個企業領導班子能力建設的好與差、能力素質的強與弱，直接關係到該企業的興衰成敗。

一、領導班子能力建設存在的主要問題

領導班子能力建設存在的主要問題有以下幾個方面:

一是引領科學發展的能力不高。目光短視、急功近利，不能按照本單位的性質和發展走向，進行系統地、科學地預測和分析，市場開拓乏力，缺乏相應的對策，導致市場佔有率不高。在如何才能實現科學發展方面，辦法不多，思路不寬，措施不力。以人為本和人才競爭觀念樹立得不牢，企業高、精、尖人才比較緊缺，員工創造性開展工作不夠。

二是改革創新的能力不足。在工作中，缺乏創新思維，不能及時更新思想觀念，不能用全新的理念來研究和解決問題，形不成富有特色的工作思路，不能創造性地開展各項工作。缺乏創新管理能力。各種問題的解決缺乏具有創新的精神品格、創新的思維方式、創新的工作方法和創新的管理技能。

三是破解難題的能力不強。在影響企業發展的“瓶頸”問題上，形不成正確有效的思路，拿不出切合實際的舉措，等、靠、要的現象比較普遍。出現問題、特別是出現棘手問題後，猶豫觀望、茫然失措。有的作風漂浮，不深入基層調查研究，工作中習慣於說空話套話;有的敷衍塞責，做表面文章，不是為了解決問題，促進發展，而是為了應付上級，很多工作往往在一片“落實”聲中落空。

四是團結協調的能力不好。領導班子成員之間缺乏溝通與理解，缺少容人容事、不計思怨的雅量和相互諒解、坦誠相見的氣度，以及聞過則喜、從諫如流的胸襟。有的甚至明爭暗鬥，相互拆臺。在紛繁複雜的矛盾面前，思路不清，重點不明，不能提綱挈領，抓住要害。在發生間題以後，不能及時地協調關係，化解矛盾，保持政令暢通。

五是相互監督的能力不實。領導班子成員之間存在三種現象:即對自己不願被監督，對別人不想去監督，對有明顯苗頭和傾向的問題不敢去監督。表現為監督的乏力與缺失。

六是選人用人的能力不夠。沒有確立正確的選人用人觀念，缺乏讓優秀人才脫穎而出的體制機制。缺乏正確的識人方法，不能正確處理好德與才的關係，正確處理好學歷、文憑和能力的關係。在選人用人問題上憑印象、憑個人好惡，有的甚至搞任人為親，導致一些幹部帶“病”提拔、帶“病”上崗。缺乏科學的選人方法，沒有堅持走群眾路線，群眾在幹部選拔中的知情權，參與權、選擇權和監督權缺失。

二、領導班子能力建設存在問題的主要原因

第一、領導班子決策能力還不夠高，不能保證決策的科學性和正確性，在建立健全民主的、科學的決策程式方面還停留在口號上。對市場沒有能進行深入細緻的調研，導致有時對市場判斷失誤。不能正確認識人才對企業發展的作用，沒有注意發揮專家和智囊人員的諮詢作用，相信自身多，相信群眾少，員工的聰明才智得不到有效激發與釋放。

第二、思維受傳統束縛、相信經驗、疏於動腦，對新情況、新問題敏感程度不高;忙於事務、荒於學習、知識匱乏，理論底蘊的缺乏導致創新思維能力不高。求穩怕亂、明哲保身、不思進取，習慣於運用從前的、已有的管理模式與經驗。

第三、班子結構不合理。在抓領導班子建設中，往往偏重個體因素，對班子結構則重視不夠，未能圍繞增強領導班子整體功能這個主題，有針對性地、系統地進行研究。雖然在搭配領導班子時，也儘量考慮了班子成員在知識、年齡、氣質等方面的因素，但由於領導班子成員個體性格特徵的複雜性、隱蔽性、可變性以及工作方法、思維方式、生活閱歷的不同，工作中產生分歧和矛盾，班子自身往往無法有效解決。

第四、在各級對領導班子監督上，上級監督夠不著，同級監督走過場，紀檢監督無權威，群眾監督不管用，輿論監督很薄弱，組織建設不到位，導致監督工作蒼白無力、形同虛設。

第五、選人用人執行機制不科學。存在“三多三少”問題，即:一般性規定多，具體要求少;彈性的多，剛性的少;原則性的多，操作性強的少。從制度的執行上看，執行制度不嚴肅，抓落實不力，有章不循、不按程式辦事的問題往往不能及時糾正。對違反制度問題的縱容，導致已有制度流於形式。

三、加強領導班子能力建設的主要對策

(一) 開展好乾部教育培訓工作。強化培訓，提高領導班子和領導幹部的業務水平。一要認真制定教育培訓規劃， 合理設定培訓內容和培訓週期，創新干部教育培訓機制。做到重要幹部重點培訓，優秀幹部優先培訓，年輕幹部經常培訓，緊缺人才抓緊培訓。堅持改革創新，樹立素質教育、終身教育的理念，按照理論創新、體制創新、科技創新的要求，遵循幹部教育規律，改革幹部教育培訓的內容、方法。進一步拓寬幹部教育培訓渠道，加大對幹部教育培訓工作的資金投入，加強幹部培訓師資隊伍和培訓基地建設，有重點地提高幹部教育培訓的針對性，對當前和今後一段時期內各級幹部所在崗位其素質、知識水平與工作能力的要求，開展不同型別、不同級別的培訓。

　　要抓好專題、專業技能培訓。要從改革發展的實際需要出發，著力辦好各類市場經濟知識、WTO 知識和有著法律法規知識專題培訓班、脫產學習班、研討班等，有計劃、分期分批對各級領導班子成員開展輪訓，通過開展有針對性的專題、專業技能培訓，提高領導班子成員的綜合能力，使之成為直接對口專業精通，協作相關專業熟知，部門之間工作內容、程式瞭解的內行幹部。領導幹部人人都必須要有培訓下屬行政管理藝術和專業技能的能力和責任義務，及時發現問題，及時指導解決問題。三要儘快建立各級領導幹部教育培訓質量考核評估制度。對領導幹部培訓要達到的目標、培訓的形式、經過的程式、需要掌握的內容、師資力量的選配、參觀考察的選點等要由人力資源部門的綜合調查研究，提出具有實質意義的評估報告，重點是對下屬的培訓能力，形成階梯培養機制，本級不合格就是要問責上級，不能成為下屬老師的領導視為不合格。在評估的過程中優化幹部培訓的程式和途徑，切實解決領導幹部培訓工作系統性不強問題、培訓標準不夠明確、培訓針對性不強與效果不好等問題，切實提高幹部培訓的實際效果。

(二)在實踐中加強領導幹部的能力建設。領導幹部要深入到基層去，實踐，認識，再實踐，再認識，摸索出一套能夠指導具體實踐活動的方法。

基層工作是各種矛盾的集中點,各種工作十分繁雜，需要多種才能，也可以鍛鍊多種才能。基層工作直接面對群眾，說話辦事週期短、時間快、迴旋餘地少，在這種環境下實踐，能夠鍛鍊一個人的反應能力、政策水平和工作熟練程度。

(三)完善幹部選拔任用制度。嚴格選人用人的標準，堅持德才兼備原則。把“人品”放到第一位，把是否具有領導才能作為重要內容,做到按標準定取捨，按德才選賢能，把那些思想上靠得住，工作上有本事，肯幹事、能幹成事的優秀幹部選拔上來。要實行公開選拔、競聘。根據幹部人事制度改革的發展程度和工作需要，定期選擇一些領導崗位面向全體員工公開選拔、競聘，並形成一種制度，使領導能力強的幹部能夠脫穎而出。領導幹部要能上能下，加大調整不稱職領導幹部的力度。逐步建立領導幹部引咎辭職和責令辭職制度，建立領導幹部降職制度，疏通出口，使一些因能力因素不稱職的領導幹部能夠下得去。

(四)優化配置,夯實領導班子和領導幹部能力建設基礎。一要進一步完善和優化領導班子結構。優化班子結構是增強班子整體功能的前提和基礎，對領導班子成員特長、性格、文化、年齡實現互補，達到最佳組合。針對當前發展是企業的第一要務的實際，尤其要注意選拔熟悉市場經濟、懂得金融知識、法律知識、資本經營，擅長專業技術、行政管理培訓的綜合素質強的幹部進各級領導班子。要大力培養選拔優秀年輕幹部，注意用好各年齡段幹部，大力選拔培養黨外幹部，實現領導班子的優勢互補。二要全力推進幹部人事制度改革。努力擴大幹部工作中的民主，提高群眾對幹部選拔任用的與程度，把那些確有真才實學，具有較高政治理論水平和豐富實踐經驗，有工作實績,肯為員工辦事的同志選拔到領導崗位上來，擔當重任。大力推行競爭上崗制度，逐步提高公開選拔領導幹部的比重，通過競聘發現和選拔各方面人才。三要拓競領導幹部選人用人視野。組織部門在選人用人上要做到“眼界寬、渠道暢、資訊靈”，主動深入實際，瞭解各個層面、不同型別、不同崗位幹部的特點、專長，為用人決策提供可靠的依據，為加強領導班子和領導幹部能力建設提供有力的保障。

(五)建立能力測評體系，完善領導班子和領導幹部能力建設的評價機制。對領導班子和領導幹部能力建設的正確評價是全面瞭解領導班子和領導幹部能力的依據，更是增強針對性，加強領導班子能力建設的必然要求。所以要建立一種科學合理的測評體系，對領導班子和領導幹部能力進行綜合測評分析，才能得出較為合理的評價結論。能力測評內容主要包括: 1. 業務理論知識。2. 能力結構。實際工作中，領導班子和領導幹部需要具備的綜合能力之間有著內在的聯絡，主要是計劃能力、組織能力、表達能力、領導決策能力、適應能力、開拓創新能力等等。3.氣質、個性與興趣。個人的風格影響了領導幹部在某一具體職位潛能的發揮，特別是對領導班子整體功能發揮產生

強烈的影響，通常性格互補型對推動工作作用顯著。

要建立一套能力評價的運作機制。

　　一是健全領導幹部崗位職責及任職能力資格體系。進一步改進、豐富領導幹部職責內容及任職能力資格要求，並使之具體化、明細化，提高可操作性和針對性。

二是完善定性與定量分析評價辦法。定性分析要克服評價不全的問題，定量分析要解決科學量化的問題。

三是完善評價結果的實踐運用機制。運用評價結果就是要讓能者上、平者讓、庸者下，形成能上能下的選人用,人局面;鼓勵先進，鞭策落後，形成你追我趕，爭先進位的競爭局面

四是組建高素質專業化的能力評價隊伍。建立一支門類齊全相互配套，具有評價權威的專業隊伍是評價機制高質量執行的保證。