流程和制度的區別

曾經有這樣一個故事：

聖誕節到了，一個貧窮母親只能給她兩個兒子一塊小小的麵餅作為聖誕晚餐。可是兩個不懂事的兒子卻給他們的媽媽出了個難題，無論她打算怎麼分，總有一個兒子說媽媽偏心，把

自己這邊分得小了。萬般無奈之下，這位媽媽只好想了個辦法：“老大，你過來，你來切這個餅。但有個條件，你要讓你弟弟先挑切好後的半個餅。”

這一下，兄弟倆都沒話說了。老大隻有儘量切得一般大小，否則自己肯定只能得到小的一半；而老二則只好瞪大眼睛，盡力挑出稍大一點的那塊。儘管兩塊餅肯定大小不停，但兄弟二人只好各自認命，因為在媽媽制定的規則之下，不論誰吃了虧，能怪的只有自己。

“老大負責切餅，老二優先挑選”，這個就是分餅的制度了。

我們可以看到按這個制度分餅固然哥倆相安無事，但顯然也無益於加深哥倆之間的親情。到下一次又要分個什麼東西的時候，可憐的媽媽只好再杜撰一個什麼“制度”出來。

企業也是這樣，企業的制度一方面規定了員工的工作內容，另一方面規定了員工怎樣去實現工作內容的工作流程。制度必須對員工在什麼崗位上要做什麼事情都規定得密不透風，否則員工在做這些工作的時候沒有受一個客觀、合理的制度進行限制，就有可能隨意採用一種偏私的流程，最終得到一個無法預料的工作成果。

在“人性惡”的假設條件下，為了保證企業的執行不出偏差，我們就只好制定一套又一套的制度，用制度替我們看護我們的企業。然而制度在看護企業的同時，也綁住了企業，讓它失去活力：

將一種規定放在不同員工身上，有時可能會引起員工的反彈；太多的規定產生一種束縛的氣氛，使員工逐漸失去判斷能力。

公司沒有規定的事務，員工可能就不會去做。從而扼殺員工的創意，員工只敢固守成規而不敢冒險。

太多的規定可能使公司花費許多時間、人力及金錢在執行管理上，但太多的規定傳達給員工的卻是公司不信任的訊息。

太多的規定可能使員工在面對顧客時失去彈性，如果程式過於繁雜，顧客可能會因為太麻煩而棄公司而去。

人們悲哀地發現，費盡心力制定出來制度，很多成了束縛企業發展地繩索，當年“共工氏、鯀治理洪水”的錯誤不斷重複著，人們不斷築起制度的堤壩，不斷投入大量的人力去鞏固和完善堤壩，但卻總是無法根除洪水的威脅。

今天市場競爭日益激烈，“知識經濟”環境下的企業，已經不允許用對待機器的辦法來對待員工。基於“人性惡”的假設而設計出來的企業管理制度，在支撐了百年工業化大發展之後，面對新形勢下的市場競爭，終於顯出它力不從心的一面；來自外部的激烈競爭，和來自內部員工對知識和事業發展的渴求，制度的堤壩如果無法理順它的走向，將面臨內部和外部兩面的洪水侵蝕。

流程管理與制度就像流程就像是河流，流程管理就像是河道梳理，制度就是鞏固河道的堤壩，那如果是治理象河流一樣的業務流程，那應該用流程管理先梳理河道，河道梳理好了以後再用管理制度這樣的堤壩鞏固梳理成果，如果只是加固堤壩，河流總有一天會氾濫成災的。

要運用流程管理的方法去改善企業管理制度，首先要弄清流程和制度的關係。應該說，二者之間既有區別，又有聯絡，是對立統一的關係。

管理思想的不同

不同的企業適用於不同的管理模式，而採用“制度導向”的管理還是“流程導向”的管理，取決於管理者所基於的不同假設：“人性本善”和“人性本惡”。

“制度導向”是採取“以堵治水”的辦法，基於的管理假設是“人性本惡”。簡單的說既是“假如你不做，按制度進行處罰；你要膽敢再犯，加倍處罰；看你還敢嗎？”。應該說，這是一種典型的消極管理模式。

“流程導向”更多的是一種“以導治水”，其基於的管理假設是“人性本善”，特點是以完成工作步驟、順序作為核心，結合組織結構、人員素質及其他資源，站在公司的角度，來設定流程；它是企業管理原則的很好載體；它提倡以“對自己職責的本分”、“對上下游的積極信任”的態度來有效運作流程。

區域性觀念與全域性觀念的不同

從“流程”的定義中可以瞭解到“流程導向”是為實現某項功能的一個系統，系統可大可小，整個企業是一個系統，根據不同的分類原則內部又可以分為若干個獨立系統，各系統之間都會通過各流程系統之間的介面建立起緊密聯絡，最終織成一個涵蓋全域性的網路系統。

而“制度導向”更多的是針對區域性出現執行力問題而採取的獎懲措施，包括對執行人主觀態度以及客觀過失造成公司損失的處理。

思維定勢的不同

很多管理人員感嘆流程執行難，解決這個問題，不同的管理文化導向表現不同的管理模式。“制度導向”管理模式的公司，管理者考慮的是“是不是處罰太輕了？”，隨即修改制度加重處罰力度。

而“流程導向”管理模式的公司，管理者更多的會從流程實際使用優化的角度出發。管理者把更多的精力花在“如何使流程標準更優化”上。通過流程的優化來改善員工的行動效果。

儘管制度與流程具有理念和思路上的根本差異，但從某種意義上說，二者又是同一個事物的兩個側面，相互之間具有密切的聯絡：

流程是制度的靈魂

如果制度不能反應流程，就像失去了靈魂，它的執行一定會出現問題。所以制度無法執行時，往往是它所包含的流程有問題。

企業管理中常常會遇到“法不責眾”情況，如果頻繁出現這種情況，就說明一個制度或規定是不合理的，而不合理的地方往往是它相關的流程與實際情況不符，使得業務流程“兩張皮”的現象無法避免。

制度是流程得以執行的保證

制度是因流程而存在的，通過適當制度的執行推動流程的執行。

流程是建立在對功能團隊信任的基礎上而設計的，對於因個體原因而影響流程功能實現的現象，只有通過制度進行約束，才能得以制止，進而建立流程的威信。

“制度”的激勵作用可以促使流程改善

過去制度更多的是“處罰”的代名詞，實際上，制度中的獎勵要比懲罰更容易起作用。而且激勵因素往往會促使大家更多的主動關注流程，從而使流程得到優化。

在明白了流程和制度的關係之後，很多企業開始通過一些具體方法的落實，開始嘗試把流程管理的思想用於企業制度的建設。比如，把企業中的管理制度按照剛性程度和作用範圍分為5種：

管理制度：是企業管理系統的基本框架，保證生產經營管理秩序的根本性的管理制度。

管理規定：對某專項的涉及到全企業或某一個專業系統內的工作所做出的具體要求。

管理辦法：對於一項具體工作、操作步驟或對於一個具體的專案的管理所做出的要求。

實施細則：對於企業管理系統內某一個管理制度的具體實施步驟所做出的具體規定。

工作條例：企業內部區域性性的、或階段性的工作所做出的系列化規定。

也有企業將制度分為企業管理手冊、程式檔案、作業指導書、獎懲績效等四類。此外還有其他一些分類方法，但不論如何分類，基本都可以看出管理者的這樣一個思想，就是要把流程管理的方法應用到企業管理制度中，以上述分類為例：不同層次的管理制度具有不同的流程特性，相對於管理制度和管理規定，管理辦法、實施細則、工作條例更強調步驟、流轉、方法等流程特性。

從這些制度的分類方法中，我們可以看到企業意圖將流程管理方法融入制度管理的強烈期望。那麼，流程與制度是否可以融入同一文化中呢？流程管理與制度管理的融合，不僅僅需要用流程管理的方法和工具去理順企業的管理流程，更重要的是要在企業中形成“持續改進”的流程管理文化。