科龍高階人才引進的得與失

科龍在高階人才引進方面的成功率不到10%。正是基於多年來實踐中的挫敗，彭玉冰才形成了企業引進高階人才的一系列理論。

在科龍的發展過程中，企業管理實踐上確實曾出現過很多陣痛，“特別是在引進高階人才方面，科龍有很多教訓。” 廣東科龍集團人力資源部總監彭玉冰說，“科龍在這方面的成功率不到10%。”正是基於多年來實踐中的挫敗，彭玉冰才形成了企業引進高階人才的一系列理論。

高階人才引進從全面型轉向專業型

“我們許多企業對高階人才認識不清，在引進時並不清楚自己到底需要什麼樣的高階人才。常常是滿懷希望把所謂高階人才請進來，十分失望地把所謂高階人才送出去，因為怕丟失自己的面子，許多企業往往用一些堂皇的理由。”彭玉冰認為，首先高階人才的引進與企業本身的素質密切相關。如果企業本身素質很高，能夠識別什麼叫高階人才，並能很明確地知道自己需要的是什麼樣的人才，其成功率就會很高。否則盲目崇拜高階人才，成功可能性很低。”第二，還要知道對方的優勢在哪裡；第三，看其個人文化是否與企業文化相融合；第四，看其在職業道德上是否有缺陷。其中，最重要的是前兩點。

科龍從2000年開始引進高階人才，主要通過獵頭公司、高階人才自薦，或別人推薦等形式招聘。

回過頭去看，彭玉冰認為，科龍過去曾引進的一些所謂高階人才，現在看起來存在很大的盲目性。究其原因，當時企業並不知道自己到底缺不缺這個人，只是感覺某個部門運作不太好，而公司內部又沒有很滿意的人選，正好有一個所謂的高階人才，把自己包裝得很好，比如學歷、從業背景等。科龍就感覺他可能會給企業做出業績，把希望寄託在高階人才身上，於是就引進了。

後來發現，企業其實並不瞭解他，只是被其表象所迷惑。有些是企業高層點頭進來的，人力資源部門沒有去做背景調查，即使做背景調查，但一般公司都不願意講問題，願意講優點。這樣的人引進來後，給科龍帶來的損失很大，搞了一大堆爛賬、留下爛攤子。

彭玉冰解釋說，專業型的高階人才容易從外部引進，複合型的高階管理人才引進的風險大，成活率低。引進複合型高階管理人才的失敗，也並不是說人才本身有問題，而是企業的需求與人才本身的優勢不吻合。不同公司，其生產組織、企業文化、運作模式也不同，一個高階人才從一個環境轉換到另一個環境中，高階人才本身需要有一個適應過程，其下屬也有一個適應過程，但市場可不會等待你適應後才開始，所以這些人往往業績不理想，業績不好當然就是失敗的，因為它違背了企業引進高階人才時的初衷。

如果企業引進高階專家型人才，其成功率就會高。由於專業技術的統一性，使得其轉移時的成活率高，高階人才的能力容易得到下屬認可，從而能在公司很好地生存下來。因此，專業人士的引進風險較小，越專業的人才，引進的成功率越高，越可以大膽引進。比如科龍現在的空調事業部總經理，是從格力挖過來的，他在格力就是搞空調設計，現在科龍做得也非常好。

科龍從2002年初開始轉變高階人才引進戰略，一般不通過獵頭公司找人，“因為我們的教訓太大了！某些獵頭公司的包裝讓我們辨不清真偽。” 彭玉冰說。另一個轉變是，複合型高階管理人才一般不對外引進，而是從內部提拔。30萬年薪以上的高階人才，過去一般每年引進10-20個，但成功率連10%還不到。現在更多的是引進高階專業型人才，這些高階人才進來後一般從副職開始，需要一段時間鍛鍊。專業型高階人才的引進，其成功率一般達到60%-80%。

將MBA培養成高階人才的教訓

培養MBA是科龍決定內部提拔高階管理人才的一個途徑。在當時管理人員非常奇缺、外部引進高階管理人才又出現偏差的情況下，科龍通過招MBA學生來培養自己的職業經理人隊伍，形成未來的管理層。從2001年開始，“科龍人才梯隊培養計劃”的核心是：在未來的5年內，每年招400-500個MBA，從2002年年底開始，科龍開始在全國各大高校大張旗鼓地宣稱將大規模招聘MBA。

科龍如何將MBA儘快變成企業家？科龍在引進MBA後，會讓其先到賣場和生產車間進行9個月現場實習，然後再安排到一線崗位鍛鍊，最後一步步做到更高的職位。“外界盛傳的高淘汰率，一般都是發生在培訓和考察階段，其中很多人並不是科龍主動淘汰他們的，而是其它原因主動離開的。”彭玉冰解釋。經過了基層磨練，進入科龍一年後的MBA業績在銷售系統仍然不能排在前列，到第二年也很少有業績進入前十名的。在科龍，現在的產品經理大都是前些年招進來的本科生，以及工作時間更長的老員工。一個優秀的本科生做到產品經理，需要4-5年。和這一批本科生產品經理相比，1年多實戰經驗的MBA還有不少的差距。

“後來發現，對MBA而言，9個月的時間確實太短了！”彭玉冰感嘆，“因此，我認為應該是3年。3年在基層的摸爬滾打，才能提拔上來做產品經理。”從MBA開始引進到現在將近3年，彭玉冰說，成功的人不多，只有100多個MBA做到產品經理、綜合支援科長等職位，成功率大約在20%左右。因此，科龍已於2個月前停止了MBA的引進。

彭玉冰的結論是，判斷一個高階人才或者MBA的引進是否成功，標準有三個：一是其本人能夠適應公司的環境、並輕鬆駕馭這個環境；二是獲得周圍人的認可；三是業績有提升。基本上，在2-3年就可以得出判斷。

大規模招聘和培養MBA可以說是科龍在自主打造高階人才的一個嘗試，然而現在這個渠道終止了，而外部直接聘請高階管理人才的路徑又不暢通，那麼，未來如何不斷補充高階管理團隊無疑是擺在科龍以及彭玉冰面前的一個難題。

強調共性文化的認同

在談到高階人才引進時最看重什麼時，彭玉冰指出，這個問題同樣要分開來看，對於高階管理人才，德行必須佔首位，因為他們手中掌握很多資源，德行不好的人會給公司造成無法挽回的損失。但對於專業型高階人才，才能必然是首位。因為專家型人才一般是從事專業工作，不掌握太多資源。從這個角度看，能力是很重要的，德行可以放到後面。

“高階人才的個人文化應該排在第二位。高階人才引進後，其個人必須要能使自己融入到企業文化中，否則，有能力也難於發揮。” 彭玉冰強調，“所有高階人才在引進時，我們會告訴對方科龍的企業文化是什麼，看哪些他們可以接受。如果連科龍最基本的文化都接受不了，來也沒用。”

比如，待遇是科龍在引進高階人才的溝通問題之一。科龍是年薪制，基薪較低，效益工資很高。彭玉冰舉例說，假如一個高管年薪是80萬，但其每月的工資就是不多的幾千塊，到底最後會不會拿到80萬年薪，沒有保證。科龍就是這個傳統，所有的高階人才在要進入科龍時首先就要過這個文化關。

彭玉冰介紹，科龍的文化一度也很紊亂，員工價值觀差異很大，為此，他從2002年開始在科龍內部進行文化再造，每年一個主題。當年，提出“七反七要”（即反對官僚作風、反對暗箱行為、反對損公肥私、反對自由主義、反對懶散應付、反對離心離德、反對人才亞健康等）；2003年提出“勤奮、敬業、忠誠、自信”；去年強調員工對企業和老闆的“忠誠”。在談到對老闆的忠誠時，彭玉冰說：“我們不是要求員工愚忠，而是提倡第二種忠誠，要正確地幫助老闆做事，而不是離心離德。”針對顧雛軍問題，彭玉冰指出，“老闆不忠誠於企業，有國家機關和法律制約，但員工個人要忠誠於企業和老闆，這是職業道德的要求。不能把這兩個概念混為一談。”

有了多年企業文化的再造，面對近期科龍發生的一系列高層變動，彭玉冰直言人力資源部門的挑戰相對較小。科龍從今年2月開始陷入危機、到7月底老闆被抓、到9月海信進入之前，科級以上幹部沒有人辭職，也沒有核心技術人員辭職。特別是科龍左邊有格蘭士，右邊有美的。格蘭士剛剛投入巨資上空調生產線，急需要空調人才；美的剛剛收購廣州一家冰箱企業，急需冰箱人才，而冰箱、空調恰恰是科龍核心的人才集中地。彭玉冰形象地描述：“他們都坐到我們公司門口，拿著電話本打電話挖人。”在此情況下，仍然沒有人離開公司。

“為什麼沒有人離開，我一直也沒有想出一個很好的答案。”彭玉冰坦言，“但我想，至少有一點很明確，除了待遇之外，科龍肯定還有很多讓他們留下的理由，比如科龍的文化。”

彭玉冰的工作簡歷

◆ 1986年7月至1990年9月 供職於安徽合肥自行車股份公司

◆ 1993年9月至1997年9月 任教於廣東商學院企業管理系

◆ 2000年至今 任廣東科龍電器股份有限公司 人力資源部總監

◆ 2003年至今 任廣東省人力資源管理協會 副會長

◆ 2003年至今 任中國廣東省佛山市政協常委（王春梅）

來源：管理@人