職場人：學會淘汰你的上司

企業需要人才，人才需要平臺，但現實是總有許多激情在離職時冷卻,總是有許多無奈在離職時感懷，職場如何生存成了許多打工者必須面對的問題。一時間叢林法則、狐狸信條、穿山甲哲學等方法和理念備受關注。

在企業裡生存，基層可以按部就班、高層擁有獨厚資源，所以說生存空間最為艱難、最需技巧當屬企業的中層經理人。他們更多面臨的是如何與上司相處，如何取得老闆信任和青睞而獲取更大提升和發展空間的問題。

相似的困惑，迥然的結局

情景1：

“你以為上司都為人正直，光明磊落嗎？”

當年的下屬現任某大型民企營銷總監的A君在酒吧裡這麼反問我的時候，我還真沒有辦法回答，我不想簡單的去迎合他，因此更期待他的下文。

原來A君的上司副總裁是工程師出身，對營銷的感悟自然比他指導機械維修、裝置改造要弱勢的多。但自從A君空降以來，副總對其各種工作都染指和參與，似乎每件事情都和A君觀點不一致，因此企業錯失了很多商機。面對老闆的責備，A君還不好把實情完全和盤托出。因為有次他剛對老闆稍做暗示就被老闆打斷了，隨之被要求多互相溝通。他知道副總來廠工作已經10年多了，是不折不扣的元老資深人物，輕易不能碰他。

同時A君逐漸發現，副總是個十分貪婪的人，所有的營銷部的採購都要由他定奪和執行，而且價格都偏高，同時也從不忘記在採購批准報告上讓A君簽上名字。在老闆嗔怪的詢問下，副總儼然是個監督者，常檢討自己無法做到更加精細，目光自然又落到A君身上。諸如此類事情讓A君十分痛苦，但他又不甘心就此退出，敗在這個小人身上，於是他準備出手背水一戰，主動出擊。

不久公司營銷部裝置招標冰櫃的採購，A君以局外身份暗暗摸清了價格和操作內幕。裝置進來後，下屬不斷報告裝置質量有問題，同時公司內部迅速流傳一個訊息：副總裁貪汙四十萬回扣，老闆要把他送進監獄。

一切盡在掌握中，沒有等老闆責問原因，A君把準備近2年的資料和近期的事故詳情一舉上報老闆，並做了七個小時的長談，壓抑許久的話也一吐為快。經過老闆的多方調查和員工的舉證，副總裁很快就被免職了，A君順理成章的成了副總裁。

A君娓娓道來他的故事，似乎很是意高自滿，最後酒醉分手時他還不忘記告訴我他總結出的哲理：一味的順從、忍讓和以德報怨，那是迂腐和窩囊的表現，遇到不合格的上司，與其被氣走或擠走出局，不如果斷勇敢的出手，讓上司出局！

情景2:

深夜突然接到B君打來的電話，讓我睡意全無之後，他的故事更讓我沉重和不安！

B君在某民企任職市場部副經理半年多了，與上司市場部的老大一直不和諧，矛盾越積越深。平素裡，他對B君精心撰寫的報告都痛批的一文不值，然後改頭換面成了他的專利，給B君完成工作的時間越來越短，然後吹毛求疵。至於批評B君循規蹈矩、沒有創新更是常有的事情。B君很珍惜這個崗位，遇到這種事情，總是默默承受，希望能感化上司，對自己的刻薄能減輕一點。其實他也知道上司為何不喜歡他。上司常常動員下屬輪流請他去酒吧喝酒蹦迪，或者酒後一起找個地方小賭幾把。但B君家裡條件不好，弟弟正在上大學，他沒有那個條件，所以慢慢的上司就討厭他了！

期間他也曾想過和上司的上司營銷總監談談，畢竟在他看來總監還算是比較公正的人，想到有次總監無意看到自己寫的渠道細分報告十分讚賞的情形，他覺得自己還是有機會的。但他總是擔心引來上司更多的刁難而作罷，在上司的壓力下一直苦於沒有更好的辦法。

終於有一天B君因為工作不思進取，創新性差被人力資源部解聘。據說上司給老闆和人力資源部分別遞交了一份很長的關於B君的評估報告。事情頗有戲劇性的是B君被開除不到2個月，上司也被公司因為排斥異己、工作狀態差被開除。

有次職業人聚會我提到了B君的故事，大家一致認為B君過於軟弱，做了上司心術不正的犧牲品。面對這樣的上司，大家都認為應該B君應該義正嚴辭的反對上司，並主動找領導投訴他的行為不端。公開矛盾，即使不能扭轉局面，也不至於輕易淪為上司的炮灰。我們也猜想一定是上司在四面楚歌的時候擔心B君反對他，於是先下手為強，讓本來也倍受爭議的B君先下了崗。可見B君地位也是極其不牢固的，不然是可以挺過這2個月的。

誰在主宰職業人的命運？

兩個類似的故事，截然不同的命運？A君和B君最初的資源和形勢應該是差不多的，結果的不同顯然是因為情商和思維的不同導致兩個人的處理方式和結果也大相徑庭。

面對職場不平和上司壓迫，我們是主動謀求改變還是消極忍讓。改變無效後，是主動據理力爭，積極想辦法解決還是任其自然積累成質變。是給上司一些壓力，比如向越級投訴或者想辦法讓上司的上司知道自己的工作能力，還是繼續大肚能忍忍盡天下難忍之事？這些都是我們都必須經歷的職場發展階段，每個選擇都有其合理性，也很難一概而論。但顯而易見的是不同的環境、不同的選擇結果肯定是不一樣的，對自己命運的把握程度也大不相同，結果自然判若雲泥。

一個人的主動提升，有種渠道是把上司捧到更高的位置，自己接替其位置。很顯然這是最好的辦法，所以也更受上司歡迎，還可以不斷的複製直到升到天花板為止。但現實生活中更多的是上司壓制下屬的才華，制約下屬的創新，甚至人為的“莫須有”把下屬淘汰，這在中層部門經理中是屢見不鮮的事情，特別是副職概率更高一些。

筆者曾經做過幾個省企業的調查，發現企業的部門經理和副理級別職業經理中，2年內能得到提升的不足10%，主動跳槽和被動淘汰的佔到70%多，任職維持時間長的有2-3年，個別5年以上，短的就幾個月，平均任職時間大約為一年。其中高達95%的人對自己的上司不滿，認為不同程度的受到了壓迫和制約，甚至有的覺得受到虐待；同時調查得知，中層職業人辭職的原因有八成以上和上司相處鬱悶、不和諧有關。

為何面對企業的上司的壓迫和排擠，更多的中層選擇了忍讓和離開？而不去換個思維去正視和麵對？聰明的員工為何了任人宰割的刀俎下的魚肉？

分析：

1.對儒家的修身德念和道家中庸思想的誤解、沒有任何藉口的奴役和愚化是毒害新時代的職業人的罪魁禍首。

中國古代歷史上統治階級提倡的以德服人、仁義理信、凡是低調的哲學一直影響著現代的中國人的思維，這些思想固然有閃光的一面但更多的價值在於為統治階級服務。千年的儒家治國的歷史影響短時間不可能煙消雲散，但職場中人還是要擦亮眼睛，不能盲目的借鑑和引申。同時我們也不能忽視由書商和出版社操縱流行的管理新學，如《自動自發》、《把信送給加西亞》、《沒有任何藉口》等書不但迎合了企業老闆的團購意圖，還極大的愚化了員工。試想如果企業中，老闆和上司面對一個讓幹什麼就幹什麼的木偶型員工，還高興的起來嗎？怎麼看，企業和軍隊都是有區別的，哪個企業的組織結構嚴密性、紀律性、約束力也沒有辦法和軍隊相提並論，所以無論哪個喜歡服從哲學的老闆也不會灌輸員工任何情況下都無條件聽從中層和高層的命令，都希望有一個制約的機制避免其胡來，這就是軍隊哲學帶給中國老闆的困惑：既希望員工聽話懂得服從避免內耗，又擔心個別員工不受管制為所欲為。所以說單純號召員工服從和執行的理論，一開始就是矛盾的，也是害人的。

2.目前市場上的各種職場生存指導書和所謂的人力資源專家的諮詢學說，幾乎清一色的傾

向於職業人尋找方法被動服從，這對員工的行為模式和思維方式都是極為有害的，更會極大囿制員工的創造力。

可能大凡有能力著書立說的人或是專家學者都算是成功者，都有自己的下屬吧，所以立場好像都站在優勢佔有者上司這邊。被動的服從和曲意合作，最終會導致下屬與沒有人格魅力、唯唯諾諾、阿諛奉承、循規蹈矩、沒有創新、得過且過、毫無見解、水平一般、平庸之極等很多負面形象聯絡在一起，對職業人特別是中層的成長十分不利。中層職業人的成長需要一個民主、和諧良性發展的空間和組織。上文中B君就是被動服從的犧牲品，因為他遇到了混蛋的上司。我們的成長不能渴求遇到英明的上司，而應該不斷夯實自己的求生本領，這樣才能降低複製B君命運的概率。

結論：學會淘汰自己的上司

上文中A君的做法，雖然按照傳統來講與以德報怨的思想相比稱不上光明磊落，但絕對見得了陽光。他不但保護了自己，還維護了企業利益，有何不好？所以筆者認為，職場生存中特別是承上啟下的中層經理人，應該換種思路和你的上司合作，積極配合協調工作，一旦面對心胸狹窄，手段卑劣的上司，有時積極進攻、動態和諧的工作方式才是最佳的合作方式，職場中人一定要培養自己勇於淘汰上司的魄力、能力和智慧。

雖然勇於面對甚至進攻上司，特別是行為值得爭議的上司風險很大，很有可能葬送一段職業生涯或者過早的被淘汰出局。但無限風光在險峰，英雄救美成佳緣，高昂的風險往往成就大業者，“反骨”造就時代英雄。雖然上司資源、身份、地位都很高，但都是資本賦予的，也可以隨時解除。我們熟知的有很多案例成功、失敗的都比比皆是，但進攻挑戰的弱者似乎都有所收穫。

去年四月，EMC大中華區總裁陸純初和他的高階女祕書因工作瑣事發生激烈爭吵，女祕書瑞貝卡憤然反駁上司的重語批評，通過郵件將事態擴大和曝光，最終導致兩者都被迫離職。瑞貝卡雖然獲得了最牛女祕書的稱號成為職員反抗高層的代言人，但她的行為和個性得到了很多人的認可，未來職場生涯應該沒有大礙，但從第三者的角度來看，無疑是個兩敗俱傷的失敗案例。

如果從宿命的角度來看，潘剛和趙勇，在鄭俊懷和倪潤峰看來，應該都算是長著“反骨”的人。雖然潘剛和趙勇不是促成“鄭俊懷事件”、“倪潤峰下野”的直接原因，但沒有潘、趙二人的長期存在及與後者公開化的矛盾，“國企一代”功成身退、和平交班也許還是一個可能完成的任務。

　進攻求生：決戰前的五件盔甲

1.找到差異化的生存空間，強化你的專長與個性，獲取難以取代的競爭優勢。

常言道：“尺有所短，寸有所長”；“韓信善將兵，劉邦善將將”。大凡是有一定成就者，也必然是“有兩把刷子”的不俗之輩。由此可見，要想獲取不易為別人取代的競爭優勢，就必須先要找到一個差異化的生存空間，先擠進去站穩了再說。無論你是謀略過人，還是技藝超群，不管是哪方面的術業專攻都可以，可以不博但不可不精。這樣你在某個專業領域的領導力和影響力將使得他人很難企及，紮實雄厚的根基將是你今後工作的一道天然保護屏障。劉備對諸葛亮的依賴，孫權對周瑜的重視是其他人難以取代的。這才是職場的生存之本，能不被人任意宰割的資本。有了差異優勢和資源，就能和上司形成優勢互補，並獲得領軍人物的重視。要主動向上進攻和挑戰，需要資本和技能，否則蠻幹雖然可愛，但更悲壯和徒勞。

任何開明的老闆，都通常喜歡有獨特個性風格和專長的人，而不是八面玲瓏而無專長的人，否則就是昏君。“唐太宗與魏徵”、“乾隆與劉墉”便是典型代表。所以，如果能夠在日常工作中不斷強化你的專長與個性，將會自然而然地為你在某個專業領域的領導力做好鋪墊，達到其他潛在競爭者輕易不敢挑戰的高度。我們平時要在品德、技能、謀略等各個方面不斷夯實自己的優勢和基礎，藉助客戶認可和業績提升提升自己的籌碼。打鐵首先自身硬說的就是這個道理。

2.善做有名英雄，既給上司鍍金，更要巧妙暗示老闆。

幾乎所有的職場生存指導書都告誡職業人這個生存技巧：要把自己的得意之作的榮譽讓上司獨享，這樣上司既高興又採納了你的意見，等上司提升了自己自然水漲船高。事實上這樣的上司往往是愛慕虛榮之輩，對優秀的下屬常採取妒忌心態而予以壓制。下屬如果不是楊修那麼自以為是，倒也不擔心下崗，但可能長時間去輔佐一個虛偽的上司。如果希望他提升了還帶著自己的話，還需要具備一點太監伺候皇上的本事和技能。

所以筆者不建議有才華的人做無名英雄，這樣的技巧更不適合社會發展的趨勢。社會發展應該讓更有才華和能力的人成為核心，提高生產力和社會進步的速度，否則都去輔佐劉備的阿斗式庸才，那社會還有的進步嗎？所以在職場上，我建議如果技能突出、才華也過人，但閱歷不到的情況下，可以先行滿足上司沽名釣譽的虛榮，避免事態激化，但要巧妙的讓你的老闆或者核心人物知道：你是優秀的，目前你不想爭只想配合上司幹好工作，希望得到領導的關注！這樣在積累自己的資源和人脈的同時，也為未來事態突變時脫穎而出埋下伏筆。

3.確立情商中庸，滲透自己底線，爭取有利的時機和時間。

應該說與上司合作的過程中，不可能一點摩擦沒有，更有可能遇到人品有瑕疵、心胸狹窄、處事過分的上司。這個時候我們不能一味的忍讓，更不能隨意爆發，否則極有可能兩敗俱傷。應該在逐漸積累自身綜合優勢、人脈形象、反擊時機的同時，向上司傳遞一個資訊，滲透自己的底線，避免事態過早激化變得不可收拾或者成為殺卒保車的犧牲品。我們應該讓上司明白哪些是自己有心胸可以忍讓的事情，哪些是不可侵犯的領域。我們自身也應該明晰哪些是暫時必須忍耐的，哪些是需要魄力改變而不能忍讓的事情，並有智慧區別二者的不同。任何進攻和鬥法，時機都極為重要，直接決定成敗。

4.學會策略公關，樹立正面形象。

作為生活在企業中的中層幹部更應該注重自身形象，走群眾路線，深入瞭解員工，與員工同甘共苦，贏得信任和軍心，成為老闆和員工之間的一個橋樑和紐帶。通過個人的親和力和獨特的魅力將全員凝聚在身邊，並創造一種和諧向上的氛圍。比如幫助員工發揮天賦潛能，架起員工與工作團隊、員工與顧客、員工與企業間的情感橋樑；幫助制定職業規劃、提供員工所需的資訊和工具，並協助其取得所需的技能與知識；及時讚揚員工的優點等等。

同時要加強與老闆以及管理人員的溝通，強化內部客情求得信任，讓核心人士意識到自己也和他們一樣與企業榮辱與共，一切以企業的利益為重，既不急功近利，也不做職業游擊隊員，使企業的核心關鍵人物從內心情感上接受自己，接受自己的工作原則和核心理念，為自己今後的工作開展營造了個人魅力，增加了在工作和上司發生分歧時堅持原則的砝碼和空間，也增添了企業重組整合時出現柳暗花明局面的概率。另外在與工作無關的事情，也要潔身自好，避免出現引起人們關注的事情，成為一個難以抹殺的汙點，那就失去了在企業進一步提升的空間，比如辦公室婚外戀情等。

5.不提倡小團隊，但可以在工作之內找到推心置腹、互相支援的盟友。

幾乎所有企業都會旗幟鮮明的反對幫派和小團隊，但看看這些大企業無論是長虹、玉柴還是TCL，哪個沒有幫派之爭？高層是不是常常在聲嘶力竭的打擊別人的幫派，稱之沆瀣一氣，卻在背地裡悉心培育自己的同夥，美其名曰：志同道合！站隊和站對一度成為職場的生存話題。這導致很多企業風氣不正，很多中層都無奈的喟嘆中國的人際關係太複雜，很多人還沒有等到上司提升去補充空位，就做了內耗的犧牲品了，或者在頂頭上司被淘汰之後換來新上司，繼續重複過去的故事，或忍讓或無奈，結局也好不到哪裡去。

所以我提倡職業人在企業生存的環境裡，應該建立一個志趣相同、互相支援的圈子。平時工作互相支援，協調並進，遇有挫折共同想辦法渡過難關，特別是共同面對一個品行不端的上司的壓制和刁難，更應該步調一致有策略的反抗和謀求改變現狀。要是遇到陰險狡詐之極，手段無所不用的上司，更要發揮集體智慧和集體力量，總比單兵作戰的職場個體戰力要強的多，勝算也更大一些。

亮劍出招：扭轉不對稱搏弈局面

1.善於發揮自身軟實力，原則問題勇於挑戰權威。

一旦你有了堅實厚重的護身鎧甲，要是善於利用這些優勢和實力，將極大提高你的職場抗風浪能力和挑戰權威的能力，千鈞一髮之刻形勢突然逆轉化險為夷，風平浪靜之後，好事自然垂青。

2002年7月，32歲的潘剛就任伊利集團總裁兼液態奶事業部總經理，成為中國大型企業最年輕的領袖之一；2004年2月22日，潘剛全面負責企業經營工作；2005年6月20日，潘剛正式成為伊利新掌門，擔任伊利董事長兼總裁。10年的職場生涯，讓潘剛從一個農大畢業生成長為百億國企的掌門人。

按照國企選拔人才的慣例，潘剛有一張相當漂亮的履歷表：土生土長的內蒙人，在內蒙古大學畢業後進入回民食品廠(伊利前身)，從底層工人摸爬滾打幹起，不足30歲便創造伊利液態奶事業部的銷售奇蹟，每年貢獻伊利利潤的60%.如果說年齡、資歷、業績是潘剛事業騰飛的重要基石，那麼，與鄭俊懷之間公開的矛盾則是其最終獲得事業重大轉機的“機遇”，得益於潘剛在原則問題面前的毫不妥協。

潘剛年紀輕輕便擔任伊利集團的總裁，據說是當年鄭俊懷與伊利元老楊桂琴之間矛盾的產物，目的是通過潘剛來牽制楊桂琴。在伊利內部曾有一種說法：鐵打的鄭俊懷，流水的副總裁。即使當年離開伊利的牛根生也已經是鄭俊懷的第八任副手。因此，當年在鄭俊懷看來，“小年輕”潘剛一定會對自己的指令言聽計從，對自己的提拔感激涕零，對自己的決議雙手擁護。但是，鄭俊懷沒有想到的是，潘剛進入角色後，馬上就顯現出一個公司總裁對財務工作、董事會決議等工作的重視，而這些舉動顯然已經威脅到鄭俊懷“一言堂”的位置與習慣。於是，2004年5月，鄭俊懷提請董事會罷免潘剛，並親自找董事會的有關人士逐一談話，但因為潘剛出色的銷售業績而未得到董事會批准。於是，兩人之間的恩怨成了伊利內部心照不宣的祕密。此時，功高蓋主、年輕氣盛的潘剛已經讓鄭俊懷大為不快。

最終導致兩人公開決裂是因為伊利罷免獨立董事。2004年6月16日下午，鄭俊懷在董事會上提出罷免獨立董事俞伯偉，只有潘剛一人投了反對票。潘剛不僅沒有在董事會決議上簽字，並且還在會議記錄上留下了“此次董事會會議不符合公司章程，決議無效”的字樣後離去。這標誌著潘剛和鄭俊懷的矛盾公開化，潘剛原來兼任液態奶事業部的職務也因此被取消，只保留總裁一職，但在鄭俊懷的強勢之下，也只是虛職，並沒有具體負責什麼業務。

世事萬物無法假設，如果允許假設的話，假如當初鄭俊懷千方百計調動各種資源最終“擺平”了各方面的關係，那麼對於潘剛來講，“秋後算賬”一定在所難免；如果潘剛沒有草草寫下那幾筆意見，“伊利危機”爆發後，政府主管部門也許不會義無反顧地決定由潘剛來主持大局；甚至我們還可以假設，如果不是因為董事會的存在，一個位高權重的國企負責人完全可以用一點點小小的政治技巧，將潘剛“小兒”輕輕“碾死”。

因此，今天的潘剛如果要感謝，應該感謝自己清晰的判斷和對原則問題的堅持，沒有這“反骨”的執著，也許也不會有後來的順利“登基”。把自己的工作做的天衣無縫，充分利用自身的實力說話，不畏強權堅持原則，最終局面一定會豁然開朗，畢竟只有陽光的東西才能更持久。相對潘剛的勝利，牛根生當年遭遇的罷免滑鐵轤，一定程度反映了他可以做個優秀的企業家，但缺少以柔克剛的韌性和智慧，早早的失去了戰略迴旋的空間，但也好把自己逼成了光明四射的企業家，但更多的人是沒有他這個智慧和機遇的。

2.果斷上書高層並直陳利害，提出大膽改革方案，慎用毛遂自薦策略。

在與上司矛盾無法稀釋和妥協的情況下，弱勢的下屬主動尋求破局之道是上策，否則極有可能出現解聘單下來瞠目結舌的尷尬。一旦情況惡化，不管準備得如何，都要憤然一搏，就象軍人亮劍一樣，勝敗都要把你的武器亮出來，這才是職業人的尊嚴。當然準備的越充分越好，勝算就更大。畢竟自己做為資源、地位都弱下的一方，以小搏大本身就是挑戰性的工程，所以精心準備是必須的，風險的心理準備也是必備的。

一旦我們看準了時機就要果斷迅捷的出招，不能拖泥帶水的猶豫不決，更不能有婦人之仁。要知道我們在謀求改變的同時，我們的強勢對手也一刻不會閒著，所以我們要在果斷的前提下，靠智慧取勝，所謂“狹路相逢勇者勝，勇者相逢智者勝，智者相逢速者勝”說的就是這個道理。

無論是上書高層，還是直接溝通，都要暗示決策層早多決定，避免企業損失更大，也避免夜長夢多。同時要單刀直入展示最為有利的關鍵證據和數字，不能含蓄的暗示某些事情，不然週期很長不說，事件和證據的真實性也將大打折扣。在給領導上書和溝通的過程中，對提出的問題一定要給出自己精心設計的方案和計劃，可以讓領導做選擇題，絕對不做問答題，讓領導自己斟酌。這樣就有利於事件的快速解決，也能增加自身在領導心中的專業地位，對方案的採納也有先入為主的近水樓臺優勢。

需要提醒的是，在建議和方略中，涉及人事變革的，要根據領導的性格特徵和做事風格，慎用毛遂自薦策略，避免讓領導懷疑自己的上書動機主要是為私己爭鬥。應該讓領導有種你為公司著想的定位和印象，那對自身的成長是很有好處的，一旦人事變革，不用自薦，提出改革方案的人一定是優先考慮執行方案的人。

3.陽光策略和公眾眼光下，利用道德輿論力量，一舉扭轉頹勢和不利局面。

不管上司有多麼蠻橫和霸道，在公眾場合他一定會顯得相對斯文，這就是社會監督的作用。一些大企業的高管更是謹慎，對媒體往往是防範有加，避免成為被負面關注和炒作的物件，影響自身的職業生涯。我們要善於利用社會道德、民間輿論、媒體監督來保護自己的合法權益不受傷害。一旦受到上司的“莫須有”的蓋棺定論，要起而辨之，不能默然承受或保持沉默，沉默在中國最終就是預設的另外一張名片。如果有必要，要在適度範圍內合理披露內幕，良性引導公司輿論，證明自己的清白。山窮水盡時也可以向公眾曝光內幕引起社會關注，以扭轉自己的不利局面。在與上司矛盾逐漸激化的同時要提高防範意識，靠證據揭露對方陰險的反攻伎倆和卑鄙黑幕，有效保護自己，為決戰反攻做好充分準備。

Fence是某外企的軟體事業二部的部長，可能是有國際知名軟體公司執業背景的緣故，或者因為Fence工作的出色讓上司感到了危機，總之他與上司Mark經理一直相處不太和諧，。這一度讓Fence感到很是苦惱，但很多一些小的刁難他都忍下了，畢竟來到A公司工作沒有上司的時間長。

最近Fence的電腦常常中木馬病毒，病毒複製很快很難殺掉。為此他重新做了幾次程式，依然無法改觀。為此Mark多次在晨會上嚴厲批評Fence工作效率抵，讓他有苦難言。Fence慢慢感覺到了不對勁，自己的電腦密碼只有上司知道，同事都不清楚，這是公司為保護技術機密立下的鐵規矩，難道是他？於是他果斷申請主管保安系統的副總查證公司視訊系統，果然查到了上司多次下班後悄悄操作自己電腦的錄影。在公司的例會上，上司Mark不但矢口否認傳播病毒，還倒咬一耙稱Fence對企業不忠誠有洩密的可能，檢查是為了防範，公司也規定上司有這個權力。但大家都知道檢查應該是在對方知曉的情況下進行，顯然Mark的說法有狡辯的嫌疑，但事情還是這樣過去了。

不久Fence在競爭對手H企業任職的大學同寢同學C君透露，Mark向H企業提供了大量的技術機密，並準備跳槽。在對方的暗示下Fence找到了關鍵證據，並果斷向公司及時舉報。結果上司Mark涉嫌盜竊商機機密被依法逮捕，Fence順理成章的成了企業功臣和部門經理，主管各個分部，先前的鬱悶一掃而光。

及時指出對方的小伎倆，讓其承擔道德壓力；果斷曝光對方致命弱點和缺陷，讓對方窮途末路而敗北。這是職場中人必須具備的自我保護能力，所以我們要留心那些不友好的人，留心他們的所為和細節，為自己保留搏弈的資源和空間。

4.用策略瓦解對方陣營，摧枯拉朽奠定勝局，一舉淘汰不合格上司。

面對自己上司的發難和排擠，本身我們就在力量對比上稍遜一籌，而且往往對手還有一個很大保護傘或者同盟者，甚至這個人就是企業德高望重的人物。所以面臨這種不對稱的戰爭，我們更需要智慧和謀略。我們熟知的歷史中，一手遮天的大臣和紳在乾隆沒有駕崩前，竟然連太子都拿他沒有辦法，更不必提那些對和紳恨之入骨的下屬了。看來關鍵人物有時比當事人更能決定鬥爭的結果。

D公司老闆一次從對手公司那裡挖了20多個營銷各級經理，不但公司副總、營銷總監換了新人，大區總監和區域經理都有了新成員的職位。原來的各級領導不是降職就是自動離開，但公司還是保留了大約三分之一的領導班底。不管老闆如何強調互相融合不分彼此，新成員不可避免的成為了與老員工暗暗對立的新派系，並自詡為改革派，稱老員工為保守派，雙方劍拔弩張，一時間公司十分混亂。

期間公司創業的元老劉副總裁成了被集中關注的物件，大家很想知道他的立場。做事敦厚穩重的劉副總似乎很少表態，只是新班子初來之時，曾經在會上稱大力支援新領導開展工作，為新鮮血液提供持久動力，不做改革的絆腳石云云。初期一些老員工意氣用事與新員工發生矛盾和衝突，劉副總似乎還真印證了他的態度，狠狠批評了老員工。慢慢的導致明火逐漸和緩了，但暗中積聚的力量似乎還在與日俱增。

這期間由營銷總監降職為營銷副總監的王強一直很低調，既安撫老員工的情緒，又顯得很是支援新總監和副總裁，受到老闆的多次公開褒獎。但很多熟悉他的老員工都知道，王強內心很是鬱悶和苦惱。面對新上司的不信任、傲慢和壓制，逐漸感到被架空的他並不甘心，似乎在伺機等待。

新領導集體上任以來，推出了很多改革措施。大力深挖渠道組建直營分公司，大片調換經銷商，在三四級市場設立專職業務員。一系列措施不但沒有導致銷量如營銷總監承諾的增長40%，反倒出現了迅猛的下滑，同時費用還出現了成倍的攀升。面對老闆的焦急，營銷總監責怪王強執行不力，小團隊牴觸情緒作怪，不以公司大局為重，要求罷免王強。同時不斷給各地辦事處直接下達任務和指導工作，號召大家罷免王強，並多次尋找藉口對老員工進行罰款，逼迫其擺明立場。

危機關頭，王強顯得很冷靜。他先是找到劉副總，以私人身份與其在當年曾經聚會過的小酒館敘舊，試探劉副總的觀點和看法。劉副總先是勸阻王強不要著急，以大局為重，老闆還沒有最後下決心。但酒酣之後，為人敦厚的劉副總表示大力支援王強，並對新來的領導集體表示強烈不滿，認為其傲慢、幫派而且瞎指揮。

於是王強聯合老員工集體上書老闆，要求罷免新營銷總監，並一刀見血的列舉了其不勝職的十六大罪狀。周例會上劉副總也一改往日言簡意賅的作風，嚴厲批評以新總監為核心的營銷部業績太差，內部管理混亂，獎罰有失公允。劉副總的一反常態讓新來營銷副總一直保持緘默，他好像知道護犢子也沒有多大作用了。

果然不久老闆宣佈開除新總監，由王強代之，2天后新副總也辭職被準。案例一波三折，給我們很多深思！在我看來，起到決定作用的不是王強和老員工，可能是多年“言簡意賅”的劉副總關鍵時候鼎立支援才一舉讓老闆下定決心而扭轉時局的。

5.利用法律法規約束工具，強制推進事態進展，謀求勝局。

有時上司強大到難以撼及毫未的時候，面對壓迫需要更多的勇氣和魄力。對在企業封閉組織中難以與之對弈的上司，要考慮利用對社會公民具有普遍約束力的法律法規來達到自己的目的。

全球第二大汽車製造商豐田汽車公司現年65歲的北美總裁大高英昭於2006年5月9日被迫提前離職。原因是大高英昭被其下屬小林紗彌告上法庭，理由是大高英昭多次對其進行性騷擾。小林在訴訟中向大高索賠1.9億美元，以彌補自己受到的傷害。最終雙方達成和解，豐田公司向小林支付1.9億美元作為賠償。雖然小林的內心陰影並非金錢所能彌補，但畢竟法律給了最為公正的結果，補償對受害人來說，是不幸中的萬幸。同時我們也看到了大名鼎鼎的北美總裁大高英昭也晚節不保，得到了聲名狼藉報應，

經理人的職業道德是一個不容迴避也無法迴避的客觀現實。而現實上確實不容樂觀。從常規意義上來說,職業道德包括職業素養、操守行為等做“人”的原則。在中國這片土壤裡,如何做“人”始終是一個引人矚目的話題。在“要想做事,首先做人”的職場裡,做“人”要比做事難。在職場這個“江湖”裡,存在著許多不成文的做“人”的“遊戲規則”。而現實中不遵守“遊戲規則”、犯“低階錯誤”的高層經理人大有人在。因此中層往往成了規則下的玩物和殉葬品，待到決策層幡然醒悟為時已晚。所以我們提倡中層經理人努力學習以專業求生存；注重厚積薄發和據理力爭，適當時候拿起武器奮勇自衛。當上司能力卑微、謀劃人際、無所事事、職業道德和操守出現灰色區域時，要以大局為重，發揮優勢，找到方式，與高層有效互動，直接出擊，淘汰上司，最佳結局就是直接取而代之。

職場本身就是個強者的舞臺，綜合素質的較量也是一種文明的叢林法則。衝突是常態，永恆和諧更不可能，所以有人把職場中人稱之為職場動物。一旦事態難以平衡或者準備充分，則斷然出手，成功則欣然繼續前行，失敗也在所難免，積累經驗重新開始，這才是經理人職業意識的覺醒與積極的努力方向。

淘汰並不優秀的上司是一種大魄力和大智慧，而不是一種“陰謀”和“小聰明””。它是未來職場優勝劣汰的自然法則，符合社會進步的趨勢。市場激烈的競爭環境和永恆不變的企業利益追求也迫切需要有集魄力和智慧於一身的社會精英，去提高管理績效，提高發展速度，弘揚正氣和社會責任，以保持其基業常青。