分擔員工的艱辛不僅僅是成功

勤勞之師，將必先已，署不張蓋，寒不重衣，險必下步，軍井成而後飲，軍食熟而後飯，軍壘成而後舍。

　　一個領導者要做到“勤勞之師，將必先已”。作為一名領導者，你必須向你的員工顯示，你不僅僅是樂於分享他們的成功，還有樂於分擔他們的艱難。如果你希望你的團隊加班，你就必須同他們一起加班。如果你要凍結他們的工資，那你也必須凍結自己的工資。你不能也不應該期望你的員工去做你不願意做的事情。要向你的員工表明，你在和他們一起戰鬥，在支援他們、幫助他們、帶領他們。要向他們證明你不認為自己比他們特殊、比他們優越。這樣，你就可以與員工之間建立起能提高團隊的業績、使你度過最困難時期的紐帶。

　　領導始於高層，不管是好的還是糟糕的領導的例子都是從指揮鏈一點一點向下傳遞的。

　　戰國時吳起為將，與士卒最下者同衣食，臥不設席，行不乘騎，親裹贏糧，與士卒分勞苦。

例如，西北航空公司的執行長約翰·達斯伯格(John Dasburg)為了重組西北航空公司的財務，退還了他於1993年從董事會獲得的750,000美元的獎金。達斯伯格把錢退回去是因為他不想失去員工的信任，尤其是因為重組計劃中包括將工資降低11%這一措施。“為了使這家航空公司取得成功，必須進行正確的引導，”達斯伯格說道，“員工不會追隨他們不信任的領導者。金錢並不是一切。”

　　西北航空公司的工會負責人非常支援達斯伯格的行動，有一位負責人說退還獎金的行為“對於重建員工所需的信心會起到長遠的作用。”

　　同這些例子相反的是伯頓公司的前任執行長，他在1993年12月9日被公司董事會要求辭職。儘管他的有缺陷的兼併戰略和拙劣的執行戰術使伯頓公司的損失超過10億美元，公司背上了沉重的債務包袱，而且公司股票從最高時的每股35美元跌落到12美元左右，但這位前執行長卻直到1997年11月還能獲得每年900,000美元的工資。

　　這些地方——高階管理人員的報酬和他們的額外補貼——最容易在僱員與高層管理者之間產生裂痕。對高階管理人員的額外補貼，例如公司專機和直升飛機、單獨的餐廳和電梯、鄉村俱樂部會員資格、公司公寓、專車和滑雪勝地的小屋會將高階管理人員同普通僱員隔離開，在公司內造成上等人和下等人。報酬的巨大差異，連同高階管理人員的額外補貼、被大公司奉為神丹妙藥的大規模裁員，在許多公司中惡化了員工的感覺，使他們認為高層管理者與他們沒有任何共同之處，很少關心他們的命運。儘管通用汽車公司大規模裁員並且丟失了大約30%的市場份額，但其副總裁的人數在1990年比在1980年時還多一名。因此，在一些公司中沒有一點團隊以及合作的感覺就很少讓人驚訝了。

　　顯然，在企業困難的時候，人們被解僱並丟掉工作是不得不面對的殘酷現實。然而，這些現實並不能阻止優秀的領導人通過分擔僱員們降低成本的努力和痛苦來同他們建立緊密的聯絡。如果一個將軍在戰時能夠放棄物質享受，將個人安危置之度外來率領自己的部隊，高階管理人員當然也能夠通過限制自己的額外補貼來創造團隊精神。追根溯源地講，“公司”(company)一詞源於拉丁文的“companio”，意思是“同伴”。為了成為真正的同伴，同時作為一名領導者，你必須儘可能地減少你和你的團隊之間的障礙。

　　視卒如嬰兒，故可與之赴深溪；視卒如愛子，故可與之俱死。

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文章來源：《經理人的六項戰略修煉》 釋出日期：2005-3-16