華為的人力資源管理 攪活"沉澱層"鍛鍊優秀者

有那樣一箇中國企業，當它1988年成立的時候，是個只有兩萬元註冊資本、20個員工的默默無名的小公司，面對的卻是高技術高風險的電信行業，市場被國際大派廠商把持，資源被國有單位佔據。它一無所有，唯一的資源是人的頭腦。

有那樣一箇中國企業，在20世紀末，向旋風一樣席捲了國內市場，向狼群一樣撲向競爭對手。它的名字讓對手膽寒，它的《基本法》被電信業的領導爭相學習。研發投入與回報間的漫長週期帶來了巨大的風險，它一次次拼上自己的生命，在生死存亡的邊緣頑強戰鬥，又一次次活下來，一次次變得更加強大。

有那樣一箇中國企業，從來都保持著低調，但在行業的冬天來臨之際，他發出了警告。這個訊息迅速傳遍了全國，人們警惕起來。然而，自己卻沒有來得及剎住，冬天的風雪撲面湧來，對這位領軍者造成了巨大的傷害，成長迅速驟減。它喘息著，但沒有到下去，再次昂起頭，以押上命運的決心，、把上億資金、上前人員投入了新的專案。2002年，它擁有員工22000多人，2003年銷售額達到317億元。到今天，它是行業內的領軍者，在國內市場佔領了巨大的份額，並已經展開國際華髮展的征程；這個時候，世界第一的思科，已經緊張地盯著，把它作為主要的競爭對手。

您大概早已能夠脫口而出這個企業的名字——華為。且不論苦苦堅持了3年的3G能否再次讓華為活下來，化為的歷程，已經成為中國企業發展的一個傳說，一段史詩。當人們談到華為時，往往立刻想到華為人恐怖的市場開拓能力、不可思議的高薪、對企業執著的熱愛。然而，並不是所有人都理解在背後所引導著這些的華為文化，以及激勵著華為人前進的人力資源管理體系。

華為的大規模人力資源體系建設，開始於1996年。1996年1月，華為發生了一件被內部人稱為“驚天地、泣鬼神”的大事——市場部集體辭職。當時，華為市場部所有正職幹部，從市場部總裁到各個區域辦事處主任，所有辦事處主任以上的幹部都要提交兩份報告，一份是述職報告，一份為辭職報告，採取競聘方式進行答辯，公司根據其表現、發展潛力和企業發展需要，批准其中的一份報告。在競聘考核中，大約30%的幹部被替換下來。表面看來，這是華為市場部的一次重大變動，而總裁任正非的真實用意，卻更加深遠。

1995年，隨著自主開發的C&C08交換機市場地位的提升，華為的年度銷售達到了15億元，標誌著華為結束了以代理銷售為主要贏利模式的創業期，進入了高速發展階段。創業期湧現的一批個人英雄，隨著公司業務的轉型，許多已經無法跟上企業快速發展的步伐。企業管理水平低下的問題，也逐漸暴露出來，成了制約公司繼續發展的瓶頸。

華為當時所面臨的，使整個中國社會的一個普遍問題：官只能越做越大，工資只能越升越高，免掉或降低職位，都意味著徹底的失敗。因此，選擇什麼樣的變革模式，儘量減少對人們心理所造成的衝擊，是解決問題的關鍵。集體辭職，讓大家先全部“歸零”，體現了起跑位置的鈞等；而競聘上崗，則體現了競爭機會的均等，這種野火般激烈的方式背後，實際隱含著的是一種“公平”。能不能上，真有能力的人下了還能上，燒不死的鳥就是鳳凰！一位降職幹部在大會上慷慨陳詞：“我的羽毛被燒掉了，但它發出的光芒能照亮後來的人！”何等悲壯激昂的氣概。

2000年1月，任正非在“集體辭職”4週年紀念講話中，對那次歷史事件給予了高度的評價：“市場部集體大辭職，對構建公司今天和未來的影響是極其深刻和遠大的。任何一個民族，任何一個組織只要沒有新陳代謝，生命就會停止。如果我們顧全每位功臣的歷史，那麼就會葬送公司的前途。如果沒有市場部集體大辭職所帶來對華為公司文化的影響，任何先進的管理，先進的體系在華為都無法生根。”1996年，華為的人力資源體系建設風起雲湧地開始了。

組織基礎

建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設定、怎樣管理，選什麼樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關係分離、懂業務的HR。

人力資源委員會華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，讓每一個人都可以發出聲音，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。

行政與業務關係分離華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各系統的幹部部。人力資源管理總部和各系統幹部部的關係是“行政與業務關係分離”。各級幹部部的行政隸屬關係歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所屬部門直接負責，而其人力資源業務管理規人力資源管理總部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是“上面”的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因是，各系統的考核指標是不同的，由本系統的幹部部來定，也能更有針對性。

懂業務的HR什麼樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是“一把手管業務，二把手管幹部”。其次，人力資源管理者必須懂業務，必須“沉”到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略伙伴。事實上，目前流行全國的“戰略伙伴”觀念，在前些年彭劍峰教授為華為做諮詢時就已經提出了。業務關係分離的基礎上，簡單地說就四個字：選育用留。沒有頓號？確實沒有，因為這四個只能是緊密聯絡的，滲透到人力資源各個部門中。他們糾纏的如此緊密，以至於難以單獨把每個功能抓出來談。比如一個“選”字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標準、績效考核；而一個“留”字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，實施上還要算上“掠奪畢業生”的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是四個字了得！不過，只要您真正瞭解了華為人力資源部的各個機構，這四個字就很容易理解了。當各級人力資源部門真正成為戰略伙伴之後，各個機構變開始發揮自己的功能。公司層面的人力資源部包括招聘配置部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四個支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長過程中的問題而聲，為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。

公平與效率之源考核薪酬處和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。

如何分配銷售人員獎金1994年時的華為進入了一個快速增長的時期，但到年底碰到了一個獎金分配的難題。起因是這樣的：兩名業務員分別被派往上海和烏魯木齊對一種電信裝置進行銷售。在烏魯木齊銷售得很成功，而在上海銷售量只有幾臺。若按照以前銷售越多獎金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元的獎金，而去傷害的銷售員只會獲得幾千元獎金。公平嗎？顯然不，因為兩人面臨的市場競爭壓力截然不同。這種現象將嚴重打擊銷售人員的工作積極性。華為認識到，銷售業績只是對銷售人員考核的一個方面，而市場開拓難易度、客戶滿意度、人員努力程度、渠道建設等應該都是考核的重要標準。因此，在1995年，公司邀請外部諮詢公司做了績效考核的解決方案，建立了一套以績效目標為導向的考核機制，將業績考核納入到日常管理工作中。具體包括：

■把考核作為一個管理過程，迴圈不斷的“PDCA”過程使得業務工作與考核工作緊密結合起來；

■工作績效的考證側重在績效的改進上，工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上；

■公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標；

■績效改進考核目標必須是可度量且重點突出的。指標水平應當是遞進且具有挑戰性的。有了這套考核機制，獎金的分配自然有了公平的依據。華為的薪酬考核部，也就以二位一體的形式運作起來。

如何調整員工工資到了1996年，公司人員規模進一步擴張，這是又出現了新的問題：員工工資如何調整？由於人數已經不是創業時的幾十個人，老闆不可能對每一個人的績效都熟悉，沒法在薪資單上簽字。制定一套科學合理的薪酬方案勢在必行。此時，公司專門成立了由高層管理者組成的工資效率小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得。直到1998年，華為找到了HAY。著名國際管理諮詢公司HAY為華為提供瞭解決方案，即以崗位價值為嚮導的薪酬體系，這種薪酬體系的最大特點是堅持“人與職位分開”原則，也就是三要素評估法，即：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（產出）。經過這樣的評估後，把計算出的每個職位的分數製成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等。在這種當時世界最先進的價值評價體系下，工資的分配依據不再是年齡、工齡和學歷等個人自然因素和歷史因素，而是依據個人的職務執行能力和實際貢獻。對員工工資支出不再表現為簡單的人工成本，而成為人力資本投資。從1996年開始，隨著華為風起雲湧的人力資源體系建設，華為的薪酬管理漸漸顯得卓爾不群。高薪策略和員工持股開始了。

高薪策略源自企業家精神的高效手段在華為工作，標誌著“高額收入”。只要是本科畢業，在華為的年薪起點就在10萬元，這是招應屆大學生的標準（從社會上特招過來的更高），至於工作一兩年後達到20萬元以上是很輕鬆的事。2002年後，內部股改為期權，新來的員工收入要少一些，但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；其他人，雖沒有年薪10萬