外企與民企在用人觀上的差異
職業規劃1.97W
外企與民企在用人觀上有許多地方是相同的,畢竟企業存在的目的都是為了最大限度地回報股東和取得利潤。由於經營理念的差異,外企與民企在實現企業目標的途徑上做出了不同的選擇,從而在選人用人上也有著不同的傾向和標準。歸納起來,外企與民企在用人觀上的差異主要體現在以下三個方面:
1、領導才能和技術才能:外資企業在選聘人才時比較注重領導才能,民營企業則比較注重技術才能。外資企業通常認為好的領導力是完成任務的必備條件,一個好的員工必須是一個好的領導,哪怕該崗位不一定是領導崗位。因為只有具備好的領導才能才可以為自己的工作設定方向,從而高質量地、獨立地完成工作。民企則更注重技術才能,注重應聘者是否具備該工作崗位的工作經驗。
外企和民企之所以有這樣的差異是基於外企有充分“授權”的理念。經理希望員工能夠在自己的領域做決定,而不是讓領導來做決定。在做決定的時候,領導才能比技術才能起到的作用更大。
比如寶潔公司,在寶潔的核心價值體系裡面,領導才能是排在第一位的。寶潔進入中國15年,招聘了超過1300個應屆大學畢業生。因為在招聘時注重了領導才能的考核,大多數新員工在加入寶潔的幾個月後就開始承擔比較重要的工作。相反,專業知識在寶潔的招聘中卻較少被提及。外人可能很難理解,為什麼學機械的被招進了財務部,學通訊的被招進了香波製造部等等,這些在寶潔確實是比較常見的,因為他們注重的是領導才能,甚於技術才能。
2、“德”和“才”:外資企業重“德”,民營企業重“才”。當然這裡說的“重”是相對而言的,因為無論是外企還是民企都希望找到“德才兼備”的人才,但在實際的招聘和選拔過程中,外資企業則更看重“德”的因素。
比如說“誠實正直”,外企在招聘員工時非常注意求職者是否說了實話,為了證實這一點,外企會花比較多的時間做“背景調查”?確保員工講的是實話。外企的背景調查是非常認真的,除了電話調查還有書面調查,甚至請第三方的諮詢公司做調查。而民營企業在這方面投入的精力則較少,即使有背景調查也主要是集中在應聘者的工作能力上。
3、潛力和資歷:外企重潛力,民企重資歷。外企招人是為了明天用人,而不是今天;民企招人則是為了滿足今天工作的需要,因此是否具備今天工作要求的技能尤為重要。
外企通常存在的時間比較長,像杜邦有200多年的歷史,寶潔有170年的歷史,愛立信在慈禧太后**就進入了中國。因為外資企業的企業文化往往是通過幾十年,甚至上百年的時間形成的,因而公司更看重應聘者能否適應企業的文化,能否和企業的核心價值理念保持一致,能否有潛力在企業呆較長的時間,與企業共同成長。
不管外企和民企在用人觀上的差異有多大,他們在許多方面上還是有著相同之處的,比如都強調敬業精神,強調績效等。在通用電器,Passion(工作的**)是用人的一個主要衡量指標,這與國內企業所講的敬業、愛崗就有許多相通之處。
綜上所述,外企和民企在用人觀上存在著較大的差異,這種差異,實際上是企業之間核心價值理念的差異,是企業文化之間的差異。外資企業,尤其是世界500強的企業,由於跨地域和跨文化的特點,要求必須以“原則來指導工作”,必須“授權”,必須“為明天培養人才”。如果有一天,我們的民營企業成長為真正的跨國企業,這種差異就會慢慢消失。
1、領導才能和技術才能:外資企業在選聘人才時比較注重領導才能,民營企業則比較注重技術才能。外資企業通常認為好的領導力是完成任務的必備條件,一個好的員工必須是一個好的領導,哪怕該崗位不一定是領導崗位。因為只有具備好的領導才能才可以為自己的工作設定方向,從而高質量地、獨立地完成工作。民企則更注重技術才能,注重應聘者是否具備該工作崗位的工作經驗。
外企和民企之所以有這樣的差異是基於外企有充分“授權”的理念。經理希望員工能夠在自己的領域做決定,而不是讓領導來做決定。在做決定的時候,領導才能比技術才能起到的作用更大。
比如寶潔公司,在寶潔的核心價值體系裡面,領導才能是排在第一位的。寶潔進入中國15年,招聘了超過1300個應屆大學畢業生。因為在招聘時注重了領導才能的考核,大多數新員工在加入寶潔的幾個月後就開始承擔比較重要的工作。相反,專業知識在寶潔的招聘中卻較少被提及。外人可能很難理解,為什麼學機械的被招進了財務部,學通訊的被招進了香波製造部等等,這些在寶潔確實是比較常見的,因為他們注重的是領導才能,甚於技術才能。
2、“德”和“才”:外資企業重“德”,民營企業重“才”。當然這裡說的“重”是相對而言的,因為無論是外企還是民企都希望找到“德才兼備”的人才,但在實際的招聘和選拔過程中,外資企業則更看重“德”的因素。
比如說“誠實正直”,外企在招聘員工時非常注意求職者是否說了實話,為了證實這一點,外企會花比較多的時間做“背景調查”?確保員工講的是實話。外企的背景調查是非常認真的,除了電話調查還有書面調查,甚至請第三方的諮詢公司做調查。而民營企業在這方面投入的精力則較少,即使有背景調查也主要是集中在應聘者的工作能力上。
3、潛力和資歷:外企重潛力,民企重資歷。外企招人是為了明天用人,而不是今天;民企招人則是為了滿足今天工作的需要,因此是否具備今天工作要求的技能尤為重要。
外企通常存在的時間比較長,像杜邦有200多年的歷史,寶潔有170年的歷史,愛立信在慈禧太后**就進入了中國。因為外資企業的企業文化往往是通過幾十年,甚至上百年的時間形成的,因而公司更看重應聘者能否適應企業的文化,能否和企業的核心價值理念保持一致,能否有潛力在企業呆較長的時間,與企業共同成長。
不管外企和民企在用人觀上的差異有多大,他們在許多方面上還是有著相同之處的,比如都強調敬業精神,強調績效等。在通用電器,Passion(工作的**)是用人的一個主要衡量指標,這與國內企業所講的敬業、愛崗就有許多相通之處。
綜上所述,外企和民企在用人觀上存在著較大的差異,這種差異,實際上是企業之間核心價值理念的差異,是企業文化之間的差異。外資企業,尤其是世界500強的企業,由於跨地域和跨文化的特點,要求必須以“原則來指導工作”,必須“授權”,必須“為明天培養人才”。如果有一天,我們的民營企業成長為真正的跨國企業,這種差異就會慢慢消失。
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