英特爾：摩爾定律內化到公司人力管理

冒險王當摩爾定律內化到公司人力管理，英特爾主張在溝通上進行“建設性對抗”，在行動上他們提倡“敢於冒險”。

　　英特爾公司企業文化的6個價值觀中有這樣一點———成為最佳的工作環境，公司的管理層希望能創造出一個“讓員工主動參與公司發展”的工作環境。因此，它的員工都學會運用“建設性對抗”來發表自己的不同意見，資料佐證下的不同意見會成為影響公司決策的重要因素。

　　對於英特爾中國而言，這些的思想是舶來品，不過英特爾中國區總裁兼北亞區總經理陳偉錠對它們在中國的適應性表示滿意。

　　最佳僱主

記者：你認為什麼樣的僱主是個優秀的僱主？英特爾的公司文化的獨特之處在哪？

　　陳偉錠：就我個人理解，最佳的僱主能夠從員工中得到最好的資訊，也是員工最希望傳遞給僱主的資訊。作為僱主，英特爾公司希望瞭解員工對公司的期望是什麼，瞭解員工期望如何參與公司的發展、戰略的研究等等。因此，公司一定要創造一個這樣的環境給員工，使得他們能主動參與進來，實現他們的願望，同時發揮他們的潛力。

　　英特爾公司的企業文化，即6個價值觀，在公司歷史上一直扮演很重要的角色。它包括“以結果為導向”、“注重質量”、“以客戶為導向”、“鼓勵冒險”、“強調紀律”，“成為最佳的工作環境”。一直以來，我們致力於創造一個好的工作環境，讓員工能夠真正地通過他們對公司的貢獻來獲得滿足感和成就感。

　　記者：公司用什麼策略讓員工得到滿足感和成就感？

　　陳偉錠：HR部門作為一個參與公司戰略的組織機構來講，需要最大化去提供、發揮部門本身的商業價值，制定正確的戰略，來幫助員工正確地發展自己，使他們獲得工作上的成功。比如，給員工提供必要的諮詢，用優秀的和有效的培訓專案去吸引優秀的人才，使之能夠長期與公司一同發展。HR部門還需要了解員工與公司的利益之間存在的分歧，通過不斷的重新調整縮小這些分歧，然後才能真正制定出一套能讓員工在公司得到有效發展的計劃和策略。

　　對於英特爾來講還有一點也很重要，就是及時表彰有貢獻的員工。對員工而言，他們作出的貢獻得到及時、適當的認可是非常重要的。我們公司每個季度都會召開員工大會，主要是對全體員工做一個公司業務發展的彙報，並按季度來表彰在上一個季度表現最優秀的、有傑出貢獻的員工。同時，我們把員工的表現與公司價值觀聯絡起來，比如某個員工能夠實踐公司“敢於冒險”的文化，使得他的工作體現出創新的精神，這樣的員工總能獲得獎勵，這也真正確保了英特爾企業文化的優勢。

　　記者：在溝通機制上，英特爾如何確保員工敢於提出自己的期望，參與公司發展？

　　陳偉錠：公司鼓勵員工敢於講出真實想法、發表不同的意見。其模式是管理者與員工之間的“一對一會議”，員工可以直接和上司建立這樣的定期或不定期溝通方式，鼓勵員工面對面講出其真實想法。現在英特爾每個員工都瞭解公司的“一對一會議”制度，都有權力要求實踐“一對一會議”這個模式。所以，新員工來到公司不久後，就能意識到這是一個能充分發揮自己意見的工作環境，自己可以持有一些反對意見和問題，而且還可以利用公司“建設性對抗”機制提出問題，使這些問題得到解決。

　　建設性對抗

　記者：英特爾公司的“建設性對抗”機制是如何建立和推廣的？

　　陳偉錠：“建設性對抗”機制，是解決問題的機制。

　　很多年前，我們請過一些諮詢公司的人來了解我們公司實際的運營情況，他們看到我們在很多會議上充滿爭執，這些會議上通常有管理層、工程師以及公司不同層級的員工參加。隨後這些諮詢人士發現，雖然交流中出現很多衝突，但非常有趣的是Intel公司解決問題的速度反而比其他公司都快。之後，我們意識到在這樣一個快速變化的行業裡面，這種方法對於Intel公司來說非常有效，於是我們將這種“建設性對抗”作為一種模式在公司內部推廣開來，在更多員工中推行。

　　當然，我們一定要看到兩方面，首先是“建設性”，然後才是“對抗”。“建設性對抗”的最終目標是解決問題，而不是把矛頭指向個人，是對事不對人的。現在，HR部門幫助公司進一步強化貫徹執行這種對抗，也確保每個員工都知道如何去實踐這種對抗。首先是給員工提供了對抗的基本規則———如果員工要實踐這樣的“建設性對抗”，在提出對抗之前，一定要準備充分的相關資料來支援自己的反面觀點，而且要以最及時的方式來實踐，而不是等到事情失敗之後。很重要的一點是，員工要時時想到這種“對抗”不能影響和傷害與同事之間的關係。

　　記者：公司作出每一個決策，都要面臨不同的聲音，英特爾如何處理最終的少數不同意見？

　　陳偉錠：當然，我們也發現“建設性對抗”並不能及時解決所有問題，因此我們還需要另外一個機制來補充，那就是我們運營中實施的“不同意但可執行”機制，也是一種“民主與集中”的體現。我們既要充分給予員工民主的權利，但也要權衡公司決策的整體效果。每一個解決方案不可能都得到所有員工的贊成，也不可能讓每個持有不同意見的員工都按照自己的意圖實踐，在一些專案上，我們選擇以最正確的資料支援而來的解決方案作為公司最後的決策後，一旦作出決定，那麼持反對意見的員工根據實際情況可以保留意見，但是也要執行。

　　錯誤承受度

記者：英特爾鼓勵員工參與公司發展，那麼員工在參與公司發展中積極的行動會受到如何的獎勵？

　　陳偉錠：除了及時表彰有貢獻的員工，在我們的激勵機制裡很重要的一項是：“鼓勵冒險”，這也是公司文化很重要的一部分。我們是一個技術型公司，我們需要創新的能力，如果公司裡沒有鼓勵冒險的機制，那麼沒有人願意去冒險，公司也很難有創新的動力。所以，我們主張管理者必須有一個“承受錯誤”的承受度。當員工願意去冒險、去創新，管理層就應該給予員工這樣的機會，容許員工犯錯誤。員工明白公司能接受他們可能不成功的結果，所以會敢於冒險創新。

　　除了及時大力表彰，我們還會收集每個員工在冒險中作出的每一個成績和表現，作為評定、獎勵的基礎。

　　在鼓勵、獎勵之外，公司還為員工提供良好的培訓，提高其核心競爭能力。員工現有的水平與公司期望的水平之間的差距，是我們必須及時發現的，通過培訓課程幫助他們獲得新的技能，不斷提升。公司要求每一個員工要制定個人的職業發展計劃，每年他們都需要和他們的上司一同商量確定新的個人計劃。

　　記者：喜歡冒險的員工會得到哪些支援？公司的錯誤承受度到底多大？

　　陳偉錠：首先，敢於冒險並不意味著盲目地實踐新想法。我們強調，員工個人一旦產生新的想法———我們稱為可預見性冒險———就必須先了解新想法產生的環境、要達到的新的目標，以及可預見的挑戰，對冒險作好細緻的分析和充分的準備。然後，與上司、同事進行溝通，表明這樣的立場———即將展開的冒險行為並不是為了個人，是為了公司、為了同事，這樣能尋求到上司和團隊的認可。當冒險者得到理解和認同，其冒險行為將得到整個團隊的支援。所有團隊成員和冒險者站在了一起，就是科學的冒險。

　　記者：“建設性對抗”、“鼓勵冒險”是否是英特爾中國獨有的文化？

　　陳偉錠：我們的文化是全球整體一致的，這個文化在其他地方得到了認可，現在看來它很適合國內的環境，我們希望中國員工能實踐英特爾全球的文化。

　　英特爾的經驗和啟示：

★HR部門承擔內部諮詢角色

★提倡公司內“一對一會議模式”，保證員工和管理層溝通

★提倡對建議性對抗

★對員工冒險性行為，公司提供一定錯誤承受度（何寶榮）

來源：21世紀經濟報道