市場營銷策劃書怎麼寫

市場策劃——就是從事應用科學的思維和方法，對以贏利為目的的社會經濟組織的整體活動進行系統、科學的創造構思、謀劃和設計，以期達到最佳效果的專業人士。下面就是小編為您收集整理的的相關文章，希望可以幫到您，如果你覺得不錯的話可以分享給更多小夥伴哦！

　　市場營銷策劃書（一）

　　一、產品定位

對於任何一個企業來講，產品永遠是企業生存和發展的基本要素。對於照明品牌而言，要成功實現產品的市場啟動，就必須站在市場層面仔細對自身產品進行嚴格研究和界定。考慮從以下四個方面著手：

（1）產品包裝

　　包括：產品宣傳物料的準備、企業形象傳播等

（2）產品組合

根據產品型號、價格等情況，將產品分為三類：

A、利潤產品（30%）

目的：帶來利潤空間，樹立產品市場形象；

B、銷售產品（60%）

目的：提升市場佔有空間，擴大市場份額和銷量；

C、衝市場產品（10%）

目的：無利潤產品，一定階段內衝擊市場、佔領市場使用。

（3）產品價格

1、制定產品出貨價

價格包含：廠家的供應價+運輸費用+市場宣傳費用+經銷商返利+公司利潤。

2、制定市場銷售政策

A、採取多讓利經銷商的原則。即：供給經銷商價格高，但返利也高。

B、對經銷商的返利，實現階梯政策，最大限度的刺激銷售！

（4）產品渠道

根據產品的不同品類和價格，經過市場調研選擇產品適應的渠道：一級市場、二級市場或者三級市場。哪個價位的產品適應哪個渠道，並對產品進行有效細分。

一級市場：以高價位、高質量品種佔領，配合相關的市場宣傳和政策；

二級市場：以中檔價位的品種主攻，並配合相關的市場宣傳品和政策；

三級市場：選擇衝鋒品種主打該市場，形成基層鞏固。

　　二、渠道開發

在界定了產品之後，就要利用產品本身的特性運作市場，實現渠道開發和佔領的過程了。

（1）渠道選擇

山西市場傳統的劃分晉中、晉南、晉北三大塊。

前期通過一個月左右的市場調研，瞭解各個區域的產品接納情況，從而制定市場渠道開發順序，哪個是重點市場、次重點市場和非重點市場。對重點市場，傾注60%的精力來優先大力開發、次重點市場傾注30%的力量來開發，非重點市場10%的精力進行簡單開發。在單個區域市場，也劃分出重點、次重點和非重點三級市場，進行有針對性的市場開發活動。

（注：渠道調研工作，可以招聘專職人員來進行，也可以通過支付一定的費用藉助其它公司業務人員進行，務必講求調研資料的詳細、準確、完備）

（2）渠道招商

打破傳統的業務人員上門推銷的模式，以“反向招商”進行區域市場的啟動！

需要掌握的資源包括：區域內各個經銷商的手機聯絡方式、報紙和電視臺！

1、手機簡訊

有針對性的進行招商廣告的釋出工作。

2、報紙廣告

可以藉助《山西晚報》或者各個區域內有影響力的報紙來進行招商廣告的釋出；

3、電視廣告

在當地電視臺（主要是縣級電視臺）進行招商廣告的釋出。

（3）渠道市場開發

1、促銷方案制定

根據各地的實際情況，協助經銷商制定前期市場啟動的促銷活動！

①、實施目的：競爭對手紛紛包裝出各種週末促銷機型，吸引消費者；我們必須策劃更為靈活、更具競爭力的應對措施，針鋒相對，全力搶佔市場份額。

②、實施範圍

渠道：全省特殊渠道店以及一、二級市場中的重要終端賣場。

時間：**年6月1日至**年8月31日

③、實施策略

限時：僅限週六、週日、店慶、節慶等特殊時段輸出，禁止全面性鋪開。

限地：限定在全省特殊渠道店以及一、二級市場中的重要終端賣場中實施，合理控制實施商場數量，著力烘托“特價特殊購買”氛圍，充分製造轟動效應。

品種控制：出於產品差異化、效果最優化考慮。

限量：單個賣場每個促銷型號每日終端出貨量不得超過一定數量，分公司月度促銷產品總量必須嚴格控制在總部下發額度範圍內

分公司可聯合商業單位，策劃諸如讓利、返現、大送禮等形式多樣、靈活多變的促銷活動，充分凝聚人氣，最大限度的發揮促銷產品的狙擊、上量作用。

各分公司必須根據本部規定，充分結合區域實際情況，研究制定切實有效的實施方案，儘快完成業務、導購、科室等層面人員培訓，作好終端攻堅的一切準備工作。

在具體實施過程中，各分公司必須引導導購人員充分發揮“週末特價”的特價吸引作用，全力帶動其他型號產品銷售，追求整個產品線的全面上量。

2、有效落實實施

公司派駐專人進行促銷活動的實施和執行，經銷商有效協助！在整個過程中，要嚴把落實，杜絕弄虛作假。

3、促銷效果評估

公司派出專職業務人員全程跟蹤促銷活動，隨時發現問題，修正方案。並在一個階段活動結束後，對本次促銷活動的全程費銷比進行嚴格核算。

（4）費用預算

根據整體運營情況而定

　　三、渠道維護

作為現代營銷中連線廠家和消費者的環節—渠道，廠家必須要謹慎對待。可以採取相應的手段和措施，來建立渠道模式，最大限度的提升渠道的盈利能力。

（1）金牌客戶服務機制

1、建立銷售客戶檔案，實行一對一的服務。

包括：公司對客戶的電話回訪、經銷商對客戶的定期免費上門檢修、小禮品贈送等。目的是樹立社會形象和品牌認知度，吸引再次購買！

2、客戶激勵機制

激發老客戶的參與意識，設立獎勵機制，老客戶每拉動一個新客戶購買實行現金獎勵或者禮品獎勵，從而不斷提升品牌的市場宣傳！

（2）專家式營銷

1、公司對經銷商的專家式服務

為經銷商提供在管理、店面、渠道銷售方面的全方位服務。

2、經銷商對客戶的專家式服務

經銷商對客戶提供的送貨、指導使用、定時售後服務等。

（3）關係營銷體系

主要是公司與各個經銷商的主要環節人員的關係營建，從而為銷售助力！

1、影響經銷商採購銷售的關鍵人物

老闆、銷售經理等！

好處：A、可以更好的銷售本公司產品

B、可以更加詳細的瞭解其現金流、渠道資源、客戶資源等關係，促進產品銷售。

2、導購人員

A、直接面對消費者，可以更好的進行產品資訊傳播；

B、可以更加有效的影響消費者的購買傾向，促進產品銷售。

　　市場營銷策劃書（二）

　　一、企業背景：

絲寶集團中國總部位於湖北省武漢市，1989年進入中國大陸發展實業，現已進入洗滌用品、衛生用品、藥業、房地產、酒店、美容服務業、影視文化等多個經營領域，擁有舒蕾、美濤、風影、順爽、潔婷等品牌。在廣東、湖北等地建立了三個生產基地，並擁有覆蓋全國的營銷網路。**年，絲寶集團不僅位列國內化妝品行業十強之列，擁有遍佈全國的營銷網路，五年內達到年回款收入2.4億元，而且贏得了行業老大“寶潔”的讚譽潔的最後的評價是：“在中國，市場做得最好的是寶潔，而終端做得最好的是絲寶”。絲寶集團最早的出發點是看準了洗髮水這塊大蛋糕在膨脹，可以分一杯羹，但後來“舒蕾”的發展，挾大江東去浪淘盡的潮湧氣勢，不僅搞得寶潔頭疼，也大大超出絲寶集團自己的預？

1996年，絲寶集團以舒蕾為品牌衝擊洗髮水市場，短短几年，它憑著獨特的終特的終端渠道模式迅速崛起，25000年以年銷20億元的市場佔有率坐上了中國洗髮水市場第二把交椅，創造了寶潔，舒蕾，聯合利華三足鼎立的局面。它扛起了中國民族品牌挑戰寶潔等跨國巨頭的大旗，引起了一場：終端為王：的革命，成為中國市場洗髮水市場的一朵奇葩。

　　二、企業營銷現狀；

熱情奔放紅色旋風捲中國。舒蕾品牌採用熱情似火的紅色包裝進行產品形象匯入在眾多的洗髮水品牌中獨樹一幟，紅色本身比較搶眼，富有眩目的吸引力，這對於剛上市的品牌確實具有不可抵估的品牌效應，也形成一定的品牌資產。

戰術層面執行方案精準細膩，對品牌形象提升有良好的作用。為推動舒蕾成功入市，當時絲寶集團策劃推出了四件套方案，一是終端路線，用軟性（人員促銷）與硬性（售點展示）直接推動銷售；其二是盈利拓展計劃的制訂；其三是銷售與廣告良性互動，其四是隊伍建設。四件套是針對中國市場而度身定做的方案，在拉動市場業績迅速提升的同時對品牌形象的塑造具有積極的影響。

公關活動對品牌塑造具有強大的推動作用。**年舒蕾在全國部分大中城市推出大型攻關活動：舒蕾世紀星評比活動，儘管這項活動有複製“飄柔之星”的嫌疑，但卻並不影響其對品牌良好的塑造作用，其後推出的系列贊助時尚類活動的策劃對提升舒蕾品牌的作用不容小覷。

系統的促銷活動對拉動品牌建設具有積極的正面影響。

因此，舒蕾目前是一個個性鮮明的洗髮水強勢品牌，舒蕾的明快，清晰，健康的品牌形象已初具雛形，只要對舒蕾現有資源進行適當的整合提高，一個立體豐滿的舒蕾品牌形象便會立起來！

由國家質檢總局主辦的“**年中國名牌產品暨中國世界名牌產品表彰大會”在北京人民大會堂隆重舉行。經中國名牌戰略推進委員會的認真研究和嚴格稽核，舒蕾品牌順利通過複審，並再次被授予“中國名牌”榮譽稱號。繼3年前舒蕾品牌首次獲得“中國名牌”榮譽稱號以來，絲寶集團把質量作為品牌的生命，進一步加強了對舒蕾產品質量的管理，更好地完善了各項管理標準、技術標準、工作標準和質量記錄檔案，嚴格生產過程控制，從而確保舒蕾產品質量達到了更高水平。

據悉，此次參與“中國名牌”評審的洗髮露品牌競爭更加激烈。舒蕾品牌因上繳的國稅地稅、主要技術指標、企業研發情況、企業參加國家、行業標準制修訂等方面均佔有較大優勢，成為唯一參加最終評審並獲得通過的洗髮水品牌。

　　三、舒蕾終端營銷的成功

觀點一：終端攔截要具備大的產品利差

舒蕾模式的營銷費用比肯定高於大多數快速消費品如啤酒、飲料、食品等，而且在2000—20**年間絲寶旗下洗髮水的電視廣告投放量也高於行業平均水平。這個疑團在劉先生的書裡得到解答：舒蕾預算的終端運作的銷售費用比例是45%！不知這45%的費用比裡是否包括媒體廣告？

觀點二：舒蕾成功是搶先打在競爭對手的“空白地帶”

作為當年絲寶集團策劃總公司總經理，劉先生對“中國終端教父”的稱謂表示謙遜，但給自己加冕為“挑起中國終端戰爭”第一人的頭銜。本人以為，這又是對舒蕾模式另一個誤導或誤釋。

在樑董事長及劉先生策劃舒蕾洗髮水“終端營銷”的思路時，有兩個因素是決定性的：首先絲寶原本就是一個注重百貨商場終端的企業，舒蕾模式其實就是將化妝品的運作方法應用到洗髮水市場，對絲寶經營者來說這是具有邏輯宿命的選擇；其次，當時的主流營銷運作觀念是寶潔示範的大廣告、大媒體傳播的品牌影響力模式，絲寶經營者以對大型或高階終端的認識及化妝品銷售的經驗發現，櫃檯或貨架前與消費者的最後1米可以改變消費者進店前電視廣告“轟炸”形成的所謂“品牌階梯”（前三位的預期購買品牌），而這個“最後1米”恰恰是強大對手留出的一塊空白地帶！

觀點三：執行力是舒蕾成功的另一個核心因素

湖北樣板市場建設、廣東戰役、上海戰役、北京戰役，這些舒蕾品牌成長路上的標誌性銷售戰役，包括97年3個月內“拿下”4000家全國大型零售店的“直供”換防、向城市小終端（零售店、髮廊、浴室等）的全面鋪貨及標準（省會城市6000家、地級城市400家）等，都是真實可信的文字，比一些流行的誤導言論或以訛傳訛，劉先生此書可以稱得上是“信史”了！

觀點四：終端攔截不是未來營銷運作的普遍道路

這種侷限性的核心是：終端已經變成為各類廠家“扎堆促銷”的場所，由於太多的品牌、太多的人員直接爭奪顧客，妨礙或曰侵犯了消費者的自主選擇權及中國人將逛商場作為休閒行為的購物心理，“硬推銷”已經在達到了消費者對的“容忍底線”，同時也在損害大賣場的生意環境。

　　四、競爭力分析

（一）環境

寶潔的“帝國反擊戰”

首先是通路轉型，寶潔深知現有的經銷商由於優越的生活過得太久是很難貫徹執行終端戰術的，但寶潔又不可能象舒蕾一樣踢開經銷商自建分銷網路。寶潔走了高明的兩步棋。第一步提出整合經銷商的“**分銷商計劃”，要求代理商最終要向儲運商轉型，當然經銷商的利潤也要隨職責簡化而降低（這引起了相當的不滿，但終被解決），把節省下來的費用轉移向終端。第二步推出“全程助銷方案”，寶潔在全國範圍擴充營銷隊伍，要求經銷商組建“寶潔產品專營小組”，分為大中型零售店、批發市場、深度分銷三個層次，每個組員將是一個獨立的“終端經理”（相信在不久的將來，“終端經理”將與“產品經理”同樣顯赫），寶潔通過設立“廠方代表領導制”的方式在控制“寶潔產品專營小組”同時基本掌控了終端網路。

其次是試探性反擊，寶潔就是寶潔，他不是一開始就全面反擊，逐步反擊有幾點好處，一是不暴露全盤意圖保留主動權，二是通過“神經戰”慢慢折磨對手，三是看看終端推廣到底有多大效果和提高途徑在哪裡，四是觀察對手的應對從而盤算自己“應對的應對”。**年寶潔把北京、上海、廣州、大連和南京作為終端促銷的五大試點城市，到了20**年初寶潔對絲寶根據地中南、華南市場發起“大店風暴行動”和“美髮店中店”的反撲，**年的“洗髮水終端勝利計劃”更將寶潔的“帝國反擊戰”推向高潮，寶潔不僅針對全國重點城市3100多家大型賣場推出了宣傳陳列促銷的一攬子方案，同時又通過大量支付陳列費在中小店裡購買貨架的方式發動側翼進攻。

最後是配合價格戰，在終端決戰期間，寶潔史無前例地進行了部分產品的重新包裝或多種方式的降價行動，主要的“攻擊部隊”飄柔先後三次降價以求徹底出清對手。

終端的成本越來越高新進入者的“背後一刀”

前面談到過避免兩線作戰是舒蕾崛起的重要原因，然而當舒蕾取得階段性成功之後這種格局發生了超乎想像的逆轉，在舒蕾的示範效應下，洗髮水行業就象一鍋沸水躁動不安，拉芳、蒂花之秀等眾多新興日化品牌迅速崛起，一系列以前“名不見經傳”的品牌迅速升溫的勢頭甚至壓過了許多老牌強勢企業，而且毫無例外地把舒蕾而不是寶潔作為“必欲置之死地”的對手。下面幾組資料能夠說明舒蕾面臨的壓力，20**年日化行業全年的廣告花費高達107.78億元人民幣（是所有廣告投放中增長勢頭最猛的一個行業），前20大品牌在電視上的投放超過95%，75%以上的廣告投放都屬於新推出品牌。

事情常常會走向自身的反面，舒蕾當年主推終端的重要原因是能夠“低成本開拓市場”，然而隨著在其他日化廠家紛紛模仿“舒蕾模式”的形勢下，現在的終端成本也水漲船高，不但一點也不低而且有趕超大眾傳播成本之勢，已經有人提出“不做終端等死，做終端找死”的說法，極言終端吞噬資金的“黑洞能力”。現在終端運作者已經沒有人笑得出來了，唯一能夠“偷著樂”據悉，現在絲寶的一次大型推廣會的費用竟多達500萬元，在長春舒蕾的促銷活動竟然達到這樣的程度：商場的四周40多面掛旗，商場前廣場上方4條橫幅，商場主樓牆體上240平米的巨幅廣告，商場入口1米多高的堆頭，通道周圍從二樓垂下的50多面廣告旗。在驚歎於“紅色舒蕾海洋”的同時，我們也不能不懷疑這樣的終端營銷到底還能走多久的是公關公司和賣場。

（二）對手

1、洗髮水品牌教父——寶潔

從某種意義上來說，寶潔不僅是中國洗髮水的品牌“教父”，也是中國眾多行業的品牌“教父”。寶潔帶給國人的顯然不只是飄柔、海飛絲幾瓶洗髮水那麼簡單，寶潔帶來的跨國公司對於品牌、對於市場的先進管理、運作經驗和營銷手段，使得中國企業獲益匪錢，並由此成就了第一批真正意義上的中國營銷人。

寶潔登陸中國

成立於1873年的寶潔（P&G）公司，在一百多年後的1988年8月，終於投資1000萬美元成立廣州寶潔有限公司。年底推出海飛絲洗髮水，雖然定價是國產洗髮水的4倍多，但其高品質的形象、新穎的包裝加上國內前所未有鋪天蓋地式的廣告攻勢，迅速抓住了消費者的心，1989年銷售額就突破1億元，1990年又相繼推出了“飄柔”和“潘婷”兩大洗髮水品牌。

在中國尚無敵手的時候，寶潔用多品牌戰略一方面加速蠶食市場，一方面內部引入競爭機制，三大品牌互相促進，各展所長。而且每個品牌又延伸出4-6個品種，令用慣了單一品種洗髮水的中國老百姓有了從容選擇的空間。

寶潔洗髮水品牌結構

寶潔旗下共有五大洗髮水品牌，二十多個系列，包括飄柔、海飛絲、潘婷和沙宣、伊卡璐。此外，還有潤妍品牌，但已經被雪藏。其品牌結構圖如下：

自20**年5月22日，寶潔（全球）斥資49.5億美元收編百時美施貴寶旗下的伊卡璐後，寶潔的洗髮水產品鏈已經幾盡完美：“飄柔”重“柔順”；“潘婷”重“健康”；()“海飛絲”重“去屑”；“沙宣”做“護髮專家”；“伊卡璐”重“染髮洗護”，再加上各子品牌的系列化產品，一個堅不可摧的洗髮王國已經構築成功。

銷售情況：潘婷、飄柔和海飛絲互為支撐；飄柔和潘婷銷量穩定，海飛絲銷量下降；

2、利華公司

銷售渠道：批發為主，兼顧專櫃與小店促銷；價格、大批價與零售價價差為25%，實際批價為8.8折，實際批零價差為50%。

專櫃：各大商場均設有力士洗髮水專櫃。

廣告：電視廣告以產品形象廣告為主，同時突出專櫃形象及小店招貼畫，三者內容統一；

銷售情況：僅次於寶潔公司，銷量穩定；

3、重慶奧妮

銷售渠道，批發為主；

專櫃：數量較少

廣告：電視廣告份量大，在各地電視臺每天至少播出4-5次；商場中設立宣傳牌；終端招貼畫少，不突出；

銷售情況：各地差異大，內地好於沿海，銷量列力士和詩芬之後。

4、上海花王

銷售渠道：批發為主

專櫃：各大商場多設有詩芬專櫃

廣告：電視廣告為主，但數量不多，終端促銷以專櫃為主，購買洗髮水滿40元者贈花王香皂一塊；其他宣傳攻勢未跟上；

銷售情況：銷量穩定，低於力士。

　　五、存在的問題

然而“天有不測風雲”，就在本土企業紛紛模仿“舒蕾模式”，終端費用在營銷預算中所佔比重越來越大，甚至連賣場、商場內外都標配了固定促銷場地的時候，我們卻發現曾經是制勝法寶的終端營銷模式出了問題，而且是出乎模式設計者意料之外、越來越嚴重的問題。據業內人士透露，一路高歌凱奏、神采飛揚的絲寶集團目前已經進入了發展瓶頸，形成了有促銷有銷量，沒促銷沒銷量的“囚徒困境”，使得其銷售額和市場佔有率在徘徊不前中有所下降。“歷史上頗多驚人的相似之處”，中國本土營銷實踐再次面臨和“廣告失效”有著相同的窘境的“終端失效”，終端的做與不做成了擺在本土企業面前的兩難選擇上。

要解開這個兩難選擇，最好的辦法就是以絲寶這個“終端第一品牌”為解剖樣本，首先弄清楚其過去的成功是建立在什麼產業和策略基礎上的，再看看這些產業和策略基礎對現在的適用性又如何，最後自然真相昭然世人。

首先在產品策略上，現在的舒蕾與寶潔相比在包裝上已明顯呈現老化的趨勢，但這還不是最為嚴重的問題。最為嚴重的是，在階段性成功的鼓勵下絲寶集團已經開始全面實施自己的“多品牌戰略”，在洗髮水上有舒蕾、風影，在化妝品有麗花絲寶、柏蘭、美濤，在衛生用品有潔婷。我們認為“多品牌陷阱”可能是舒蕾包括其終端面臨的最大威脅，對於寶潔而言，最高興的事莫過於看到自己最大的競爭對手“以彼之短攻己之長”，老實說，寶潔以前的競爭對手大多是由於模仿寶潔的“多品牌模式”而被擊敗的，倖存下來的往往只是堅持“單一品牌”的對手（如高露潔、強生）。因為多品牌策略對資源和管理的要求極高（寶潔近百年的品牌管理經驗根本無法複製），連GM這樣的超級企業都顧此失彼，目前的絲寶只具備在單一品牌上對寶潔的抗衡能力，戰線延長的結果必然是被拖垮。我們建議舒蕾現在應學習強生而非寶潔，學習在單一品牌下的市場擴張和產品擴張，學習用產品為品牌做加法的能力，只有把所有的期望、資源、能力集中於一點，才可能持續地“與狼共舞”。

其次在價格上，隨著寶潔的降價，舒蕾在價格上的本來不大的優勢已經喪失殆盡，這使得舒蕾既有的“形象相當價格略低”的策略不復存在。但一般人想不到的是，最大的問題存在於通路，舒蕾的終端優勢離不開其直接分銷的渠道系統，然而在今天，自建分公司的通路策略使得舒蕾的銷售組織極為龐大，銷售費用極為高昂，終端管理極為困難，從同樣以終端著稱的波導手機和TCL彩電同樣也被組織臃腫所困我們就能知道這個問題的嚴重性和急迫性。另外，舒蕾繞過經銷商的通路策略只能強化對大中型零售店的控制力，但各級批發市場肯定只能是鞭長莫及，所以就產生了舒蕾在批發市場上由於缺乏經銷商的協助比寶潔的出貨量差得很遠的現象，“大分銷、大流通”難以實現。今天已經看得很清楚了，舒蕾終端策略的本質是在不得不放棄一部分市場前提下集中強化一部分終端的策略，然而今非昔比，現在放棄大於所得。

正是因為過去的成功基礎現在不復存在，過去掩蓋的問題現在逐漸暴露，舒蕾的終端光芒日漸黯淡，但是我們不希望因此而否定終端營銷的價值，即便未來舒蕾真的會失敗，那也絕不是因為終端而失敗，而是失敗顯露於終端。