公司相關建議書3篇 提升公司競爭力建議書
本文為公司相關建議書,從商業發展角度出發,提出針對公司某一問題的解決方案。旨在提供實際有用的建議幫助公司更好的發展。
第1篇
本人有幸參加了企業組織的組長及優秀員工的培訓班,經過一段時間的課程學習,也總結了一些個人對此培訓的意見和建議。
本次培訓的課程總體內容豐富,課堂氛圍好。大家都有學習的熱情,每次的課前小互動環境既放鬆了情緒又緩解了壓力。課前小互動是值得推崇的培訓環節,也能夠讓學員們認員。我們的培訓老師也是熱情高漲,毫無保留的將自己所學所得與我們學員分享,讓我們共同進步。
做為一名職能部門的員工而言,感覺培訓課程內容多傾向於賣場銷售的一線人員,有些課程內容與本職工作相關偏遠,應該在培訓時有針對性。可以課前瞭解員工的培訓需求,然後制定培訓計劃並實施。這樣可以更大程度的滿足員求知的需求,集中力量分人員、分崗位培訓。另外,可以提前下發課件教程資料,以免員工在聽課過程中只注意筆記而乎略聽課,這樣可以幫助記筆記慢,文化基礎弱的學員更好掌握學習的重點。
對於一些課程需要加入實際案例進行分析。以身邊事、身邊人、具體事來幫助學員加深課程的理解,深入淺出,引導學員聽透所授課的內容。做到上一節課有一節課的效果。課程的選擇上也可以加上實操性的東西。如:陳列、色彩搭配課就可以配上教具。讓學員實際動手操作。這樣可以增加課程的互動性,更有益於學員對抽象概念的具體理解。
如果我們能從重多培訓講師中,確定一部分優秀的講師固定授課會比講師輪流授課效果好。因為,授課也是需要一定授課技巧,授課人有內涵,能將課件的內容充分的表達和傳遞給學員,增強培訓授課的效果。建議可以讓學員投票選出一部分比較喜歡的講師,色後固定授課老師。
另外,也給我們的學員提出一點建議。那就是把每次的培訓心得留存一份,以便日後翻看時可以看到自己的成長曆程,看到自己在學習中的優點與不足。
以上是我個人的一點建議,如有不妥之處敬請見諒。也希望我們大家在培訓中學有所成,共同進步。
第2篇
為配合公司的內部管理,提高各員工的工作積極性,跟進公司的五年規劃目標,結合目前情況,提出如下個人建議:
1、為響應企業長期發展目標,公司應切實設定招投標部,組織專業的招投標專業技術人員,對公司所承擔的專案擇優選擇專業分包及勞務分包單位;對北京市招標專案進行跟蹤撐握,對中標可性比較大的專案進行投標,開拓市場,打出自己的品牌;
2、取消資料部的單獨設定,由綜合部代替;資料部應與專案部合二為一,做到技術與資料相結合。企業在成立專案管理班子的同時,在專案內部設定專門的資料員,專案竣工驗收後,資料統一交公司綜合部存檔;
3、加強工程技術與商務造價的配合,工程技術人員必須熟悉本專案的總承包合同及各分包合同,對合同內各工作面的界線劃分做到心中有數。認真研究、挖掘對公司投資、費用有利的相關條款,結合現場實際情況,認真收集現場資料,適時對總包、甲方及管理公司提出相應的變更、洽商與索賠,提高專案投資效益;
二、在企業長期發展規劃下,員工要制定長期發展目標
作為一名員工,為自己做個周密的職業生涯規劃是必要的,具有很大的意義。從員工的角度來看,可以督促自己不但的去學習,使自己不但的去成長。從企業的角度來看,激勵員工在企業中長期幹下去,幫助企業留住優秀人才。
第3篇
人力資源戰略是企業戰略的重要組成部分。人力資源是組織的重要戰略資源,它在相當程度上直接決定著組織戰略的成敗。人力資源戰略對組織具有持久的、長期的影響。
1.人才選擇面狹窄,無法滿足企業對人才的需求。選擇人才的範圍狹窄,必然影響企業的經營效率,人才得不到信任,沒有足夠的安全感。
2.集權式管理模式容易導致企業戰略決策失誤。企業決策靈活,僅以經驗、直覺為基礎。資訊收集、處理、利用沒有規則,資訊溝通方式單一,資訊成果準確性及操作性較差,對於市場研究、政策分析和管理諮詢等現代資訊服務較陌生。
3. 缺乏科學合理的管理機制。企業僅憑投資人的經驗和常識,靠簡單的信任和親情去約束人,以人情代替制度,使企業管理制度扭曲,難以形成制度化管理。
企業在人才選用和晉升時,被考慮最多的是人才對企業的忠誠,上下級之間很難建立起真正意義上的信任,對員工採取“不放心、不放手、不放權、不放膽”人方式。
在企業看來,只要有錢,什麼人才都可以引進來;只要給錢,要他們做什麼他們就做什麼。企業只注重人力資源的“可用性”和“配置性”,忽略人力資源的“發展性”和“資本性”。
企業文化是組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的特有的文化形象。企業文化具有導向功能、約束功能、凝聚功能、激勵功能、調適功能。企業未把企業文化納入人力資源管理並加以充分重視,職工個人的價值取向與企業的管理理念、發展戰略等也沒有充分形成一致。這種情況必然導致企業的奮鬥目標、經營理念難以達成全員共識,企業精神缺乏鮮明特色,企業凝聚力明顯不足。
忽視了以人為本的文化建設,導致了企業缺乏人性化的考核體系及必要的民主監督制度;缺乏企業的文化功能;而對企業員工的成長,只要求員工注意集體利益,忽視對員工的貢獻、回報。同時,即使有一定文化理念的企業,對文化創新的認識也不夠充分,沒有制訂企業文化發展規劃,未將企業文化建設列為企業經營者的主要工作。這些對於員工來說不具備約束和激勵作用。
1.考評的目的不明確。企業在制定考評制度時管理者更關注“事後控制",考評的目的限於事後的評價,導致考評人員和考評物件為考核而考核,考核工作得不到重視。
2.考評標準不科學。考評專案過於籠統,內容不完整,缺乏量化指標,設定指標時考評物件沒有參與進來,考評人員主觀性較強,導致考評結果爭議大。
企業在人才開發方面普遍缺乏前瞻性和計劃性,等企業用人時才去找人,缺乏人才儲備觀念和人才利用統一規劃,致使因為人才缺乏企業發展後勁嚴重不足。企業只有把自身的發展與員工的發展相聯絡,員工才能看得到希望,對企業充滿信心,最終獲得企業所需要的人才。
企業隨意延長勞動時間,加班加點現象普遍,甚至沒有雙休日、法定節假日,拖欠、工資。
1、機制不健全,有“法”似無“法”。 企業不是沒有統一規章制度,而是零散於各部門的規則,切淪為擺設,沒有用機制去“串”起來,實現“聯動”而已。
2、人治大於“法”治。即人大於“法”、情大於“法”。 企業在經營過程中個人靠權利、靠命令、靠指揮,來使企業正常運轉。首先,用命令和指揮手段去操控企業越來越不靈,企業大了,部門多了,命令有時“鞭長莫及”。其次,“人治”大於“法治”,使員工產生越來越多的不滿情緒,他們迷茫、困惑和抱怨,而積怨一旦加深,人,也就離走不遠了。
(8)對人才重視不夠,員工穩定難,核心員工積極性受挫
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