實用版績效考核工作總結5篇

當我們工作有收穫，有成長，需要記錄在工作總結中，只有善於總結的職場人在工作中才會有更長遠的發展，趕緊來寫工作總結吧。下面是本站小編為您分享的實用版績效考核工作總結5篇，感謝您的參閱。

績效考核工作總結1

1、進一步完善了公司績效考核總體方案。

進一步細化內部分配考核，建立全員考核機制，使考核量化分配延伸到班組，延伸到個人。

進一步修訂了專業考核細則，增加了新的考核內容，加大了處罰力度。

增加了年度績效考核指標，使考核工作更有目標和方向。

2、上半年績效考核執行情況良好。

各單位的內部分配細則均較以前有比較大的進步，主要體現在：

一是公司各單位都按照公司績效考核精神制定了內部量化細則。

二是績效考核正在逐步深入到基層，甚至到個人。

三是大多數單位領導非常重視績效考核工作。

四是做得較好和進步明顯的單位有鉗工專業、靜裝置專業、工程分公司。

3、績效考核工作存在的主要問題

一是少數單位領導對績效考核工作仍重視不夠;

二是部分單位內部細化量化工作停留在表面上、文字上，深入基層不夠。

三是大多數班組缺乏規範的分配製度，特別在體現量化的基礎資料等原始記錄方面簡單、粗糙，不規範。

四是部分單位同工同獎未落實。

4、下步工作安排

4.1、公司二級班子繼續加強宣傳，使班組長和職工能夠熟悉、瞭解和接受。量化考核是一個長期積累和不斷改進提高的過程，要有耐心和恆心，持續推進和改進。

4.2、各級領導深入到班組，支援班組進行量化考核，並進行適當輔導。對獎金考核分配做得好的班組，可以總結經驗，進行推廣學習。班組應加強出勤、出工、做事等基礎資料的記錄工作。應該讓班員清楚、明瞭班組如何算獎金、發放獎金，要讓班員自己知道幹了多少活，能拿多少獎金。班組獎金考核和發放記錄要規範，資料應該妥善儲存起碼一年。

4.3、公司將繼續跟蹤瞭解各單位績效考核方案落實、整改情況。

績效考核工作總結2

20xx年，根據總公司下發的關於加強完善績效考核工作的要求，在公司領導的高度重視下，積極推進全員績效考核工作，本著規範管理，加強管控，提高效率的目的，特修訂並完善了《績效考核管理制度》。為績效考核工作順利推進提供了有力的保障。現將20xx年度績效考核工作開展情況彙報如下：

一、完善績效考核制度

為了順利推進績效考核工作，針對我公司具體情況，在原有的制度上修定、完善和補充了我公司《績效考核管理制度》，新制度充分結合了各部門的工作職責特點，明確了績效考核的指導思想、考核的範圍、物件、考核的內容、考核的方法、要求及考核的時間跨度。更加全面、細緻，可操作性、實用性更強。使我公司的績效考核管理更加規範化。

二、考核進行情況

我公司績效考核工作，始終本著客觀公正的考核原則，實行上級與下級層層考核的方法，實行分數制度，打分內容主要涉及德、能、勤、績、廉五個方面。每月、每季度由部門負責人從工作效率、工作能力、遵章守紀、上進心、精神文明等方面進行評分，年終，取四個季度考核的平均分作為年度考核結果。

在工作中，各部門負責人加強了對員工工作過程的監督與管理，在考核標準中記錄員工工作中的關鍵事件，通過記錄，更好的發現了工作中的問題，能夠及時責成改進，同時也能夠及時發現員工的點滴進步，給予認可。在考核過程中，各部門負責人都能盡職盡責的對待考核，堅持原則，並且嚴格按照考核細則打分，保證了考核結果的準確性和真實性。

通過考核，充分體現了領導重視，全員參與，真考核，避免走過場，以績效考核為契機進一步完善了各項制度，明確崗位責任，理順了工作關係，改進了工作中不規範的現象，同時，進一步增強了職工的責任感，激發了職工的工作熱情。

三、公示考核結果

在每月考核結束後，通過公司公示欄公佈考核成績，使各部門員工認識到自己在考核期間內主要的工作成績與不足，提高了幹部職工的工作積極性和主觀能動性，重點突出崗位勞動和業績貢獻，員工的收入與其崗位責任、工作業績掛鉤，完全打破了以往論資排輩、好壞一樣、平均主義等諸多弊端，績效考核真正起到了對職工的激勵作用，從而改進和提高了工作效率。

總體來說，我公司在20xx年的績效考核工作取得了較為滿意的效果，在今後的工作中，我公司將再接再厲，進一步修訂績效考核管理制度，及時收集職工的建議和意見，相互溝通，協調工作，使單位的績效管理更加規範化、細緻化。為公司更好的發展而努力奮鬥。

績效考核工作總結3

績效考核是人力資源部的核心工作內容，也是公司的20xx年的主要工作內容之一，為了更好的使績效管理系統在公司範圍內逐步擴大實施,5-7月份人力資源部在三個職能部門(財務行政 部人力資源部)進行績效考核試執行工作,下面就將本次試行情況總結如下:

一、 職能部考核試行結果

(附:<職能部考核情況一覽表>)

本次在職能部強力推行的績效考核系統包括：部門KPI指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通過最後的資料收集與分析,客觀地講該系統在職能部執行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下:

部門KPI指標考核(TP):部門的績效考核本身的難度係數較高，再加上本次KPI指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分資料，這些資料只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門KPI的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續改善與優化部門KPI的考核。

崗位工作目標考核(IP)：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的IP考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所以這部分考核是基本有效的。

員工工作能力評估(CP)：職能部經理的CP考核是通過多維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支援 、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支援與配合、個人的學習與自我發展能力)，並採用的是上司直接考核的方式，從最後的資料的收集結果反映，職能部CP考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

員工工作態度評價(AT)：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核資料主要來自於員工加班時間，所以這部分考核眾資料的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。AT考核也是有效的。 ..

二、考核試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題：

1、 考核本身設計問題

做為考核本身來講它的執行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構;經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。

績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門TP的設計暫時無法收集到完整的資料，目前人力資源部正在按照新的部門TP操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。

2、 溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最後的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那麼最後的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核資料的失效是由於這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是.....否有效的問題關鍵所在。

3、 認識問題

根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的牴觸與排斥情緒。

4、 推動問題

考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

1.探索與改善，在實踐中不斷的優化考核體系;

2.通過引導培訓，逐步的匯入考核理念，逐步形成考核習慣;

比如：最近的的<目標管理>培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。

3.加強溝通：

人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，並通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。

4.強力推行：

以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。

5.與績效掛鉤

只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然後通過調整達到考核體系不斷優化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

三、考核的下一步工作目標與工作思路

工作目標：建立並全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統， 工作思路：

職能部的考核試行結果證明該系統是有效，能夠實現公司向目標化管理方向發展(5-7月)。

9月份人力資源部將著手對該績效考評系統進行全面客觀地評價，並提出在物流系統推行的具體措施。並同時開始進行前期的培訓與引導工作。

10-12月(三個月為一個考核週期)將實現行政、人力資源、財務三個部門員工績效考核結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現)。

下年上年，將已經在公司執行的較為成熟的考核系統在全公司進行推廣，最終在公司實現切實可行的、有效的、支援公司整體戰略的績效管...理系統。

績效考核工作總結4

一、 概述

為明確合理評價員工的工作成果，充分調動員工的積極性及創造性，達成持續改進之目的，人力資源部於3月中旬組織完成了公司2月份的績效考核，本次參與績效考核總人數為511人，不包括副經理級以上人員及請假員工、未轉正員工、非在編員工。

二、 績效成績

（一） 總體成績：

行政部另有清潔工、司機、保安、食堂等42人因考核方式與其

（二） 成績分佈

1、 行政人員（按ABCD等級考核人員）：含總經辦、管理中心、財務、資訊、品牌中心、技 術部、IE人員（3人）

2、 研發人員：設計部人員

3、 營運人員：含生產、品管、裁床、後道、計控、採購、IE、倉庫、外發等人員

4、 銷售支援人員：營銷中心的培訓、商品、企劃、物流等人員

績效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，佔比56%。

管理評價分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，佔比32%。

5、 銷售督導/AD人員：含芭蒂娜和卡拉佛的督導、區長、AD主管、AD，該項僅對管理評價分進行對比

（三） 考核結果分析：

1、 從以上各部門考核分分佈情況來看，考核結果差異性不大，無法真實反映個人

工作之績效, 也不能把員工的成績用好壞優劣區分開來，本次考核沒有起到預期的效果。

2、 各部門考核基本流於形式，應付了事，未能起到真正合理評價員工績效的目的。

3、從銷售支援人員考核結果來看，KPI指標考核得分普遍高於能力態度指標的得分，這可能說明二個問題：第一，KPI指標設定不合理，指標值缺乏挑戰性，大部分員工可以很輕鬆獲得91分以上；第二，各部門考核者對於KPI考核表的評分，沒有真正按KPI考核標準進行評分。

4、 成績分佈及結構分析

從上表可看出，各中心/部門在評分中，各部門之間的等級評分比例是不合理的，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機制，儘可能地避免評分偏差和保證各中心/部門間的評分趨於整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。

三、 問題與建議

（一） 指標體系

問題：

1、 績效考核中的部分考核指標不夠細化或重點不夠突出，沒有充分結合生產經營

目標任務，結果性指標過少，過程性指標過多，不能有效的支撐公司的經營發展計劃。

2、 有些崗位的考核指標未能完全反應員工的關鍵績效行為，不能完全真實反映員工績效成績，致使員工的考核結果跟員工的真實績效不匹配。

3、 指標體系中存在過多的定性指標，考核時對定性指標並未能有效區別，對於態度、責任意識、行為規範、合作精神的評價，滿分和高分比比皆是，根本達不到預期的目的，也失去了設定相關指標的意義。

4、 各中心、部門的考核方式和指標體系各不相同，各職位考核指標數目不一，導致指標權重設定不合理，表現在同一指標，相近職位權重不一、上下級職位相同指標權重不一，最後在客觀上導致評分偏差評分標準不一。

建議：

1、 重新梳理各部門崗位的績效標準，建立以KPI為導向的績效體系，各崗位的指標充分結合公司的經營發展計劃，注重結果性考核，減少過程性的考核，同時充分考慮各項指標之間的邏輯順序和關聯度。

2、對於指標的訂立，真正做到按制度流程去實施，在部門考核KPI指標確認的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位KPI選擇、目標值的確定、權重設定、考核標準制定等應與員工充分溝通協商並簽字確認，若非特殊情況，考核專案和指標值在考核週期內不做改動。在這裡強調員工的參與溝通，其實是一種承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入也較能客觀地接受考核的結果，減少考核者的壓力，還能轉變以往考核指標是強制監督和督促員工的不良觀念，同時也保證考核的嚴謹性。

3、加大定量指標的考核力度，減少定性指標，針對生產、營銷等崗位可以取消定性指標的考核，特別是能力、態度方面的。員工能力和態度（長期形成短時間無法改變）的優劣最終會體現在具體工作中，只要嚴格把握KPI指標，就能夠間接衡量員工的能力與態度，並且這比單純對“能力和態度”進行評分更具有說服力，更具有現實意義。

（二） 考核過程

問題：

1、 認識問題。許多人員認為績效考核工作是件“麻煩事”，或認為績效考核是公

司人力資源部的事情，有的甚至認為績效考核是打擊員工的工作積極性，所以對績效考核工作不夠重視，有的只是填報成績，應付公司的考核工作；有的認為只要做好與人力資源部的配合工作就可以了。

2、考核成績平均化。將考核工作置於形式工作，不能準確界定下屬的業績，讓下屬的考核成績非常的接近，以此來顯示自己的“公平”。實際上“平均績效”會成為績效較好的員工放棄繼續努力工作的直接原因，同時也讓績效不好的員工永遠不改變不努力工作的態度，一些部門考核者不願意花時間精力去了解真實的考核情況草草打分。

3、 各部門的考核具有“保護性”。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。

其實這種“保護性”考核，打擊了績效較好的員工的積極性，只是保護了績效不好的員工的利益。

建議：

1、重新修訂《績效管理制度》，明確績效考核的操作的流程、主要事項及評分要求，同時加強對各部門負責人績效管理思維方面的培訓，轉變管理人員觀念，正確理解績效考核的目的和評分偏差所造成的後果，真正督促各部門在績效評分過程中嚴格按照評分考核標準執行，減少評分過程中的主觀行為，合理評價員工績效。如果有條件，可考慮聘請外部講師的形式進行績效培訓。

2、個別部門設定了自評環節，建議取消。自評的目的是督促員工對自己進行客觀評價，同時也可以作為考核者評分的參考之一。但任何一項工作，其成績與成果不是由工作實施者自己來確認的，員工工作成績的優劣，應當由其直接主管按照崗位要求和工作標準予以衡量，或者由員工的客戶方（內部客戶，即下游工作者）對其工作質量進行評價。個人自評意義不大，但是是要耗費資源的，並在無形中給上級評價施加了壓力，在目前基礎較薄弱的情況下，考核者更願意在員工自評的基礎上“小修小改”。因此，應弱化甚至取消考核中的自評環節。

（三） 考核激勵

問題：

1、 各項指標體系的最高分都是不超過權重的，評分標準都是扣減方式，考核變成了扣工資，不利於對員工形成正面的激勵。

2、 營銷部門“管理評價表”評分的最高係數為1，然後再乘以員工的業績考核系。

績效考核工作總結5

20xx年，我局按照《中共長沙縣委組織部、長沙縣人力資源和社會保障局〈長沙縣機關事業單位工作人員全員績效考核實施辦法〉的通知》(長縣組[20xx]2號)檔案精神，結合工作實際，認真制定了20xx年度全員績效考核實施方案，不斷強化工作措施，努力營造考核氛圍，基本上實現了考核範圍全覆蓋，有效地加強了機關作風建設，進一步提高了行政效能。

一、加強組織領導

20xx年初，局黨組高度重視，召開局黨組會議研究，成立以黨組書記任組長，局長任顧問，黨組成員任副組長的領導小組，制定了考核方案、指標和實施細則。領導小組下設辦公室，袁霞副局長任辦公室主任。考核辦負責組織實施考核，每月定期督查、彙總，及時向領導小組提交考核結果進行審定。

二、強化考核工作

局考核辦把全員績效考核的基礎分定為100分，分為履行崗位職責情況、自身建設情況、評議測評情況和其它階段性工作，其中崗位職責考核分值佔45%;自身建設考核分值佔15%;評議測評分值佔35%;其他階段性工作分值佔5%。

1、履行崗位職責考核。考核辦要求各科室長依據《20xx年度機關科室基本工作任務考核標準》，制定了各科室考核具體實施細則，組織科室長每月對科室成員的履行崗位職責逐一進行考核，科室負責人的履行崗位職責與科室的績效考核掛鉤。

2、自身素質建設考核。個人自身建設考核的參考依據是日常考核登記幹部職工的政治理論學習、集體活動參與、考勤、請休假、政務資訊完成等。考核辦在個人提交《自身素質建設考核自評表》和科室負責人提交《自身素質建設考核測評表》的基礎上，採取紀檢監察、機關支部、辦公室牽頭，各科室配合，領導小組不定期抽查、督查和調研的方式，全面掌握各科室和個人工作的整體情況，從而客觀、公正地評定《自身素質建設考核彙總表》。

3、評議測評考核。20xx年年底，局機關績效考核辦組織民主評議會，要求全體幹職工述職述廉，現場發放測評表，對所有考核人員從德、能、勤、績、廉等方面進行民主測評，評為優秀的計100分，稱職的計90分，基本稱職計80分，不稱職計60分，並交黨組審定。

4、其他階段性工作主要指階段性中心工作或主題活動，表現突出的提交局黨組討論稽核酌情加分，造成不良影響的酌情扣分。

三、注重方式方法

全員績效考核分為日常考核和年度考核兩部分，在日常考核中，主要進行履行崗位職責考核和自身素質建設考核。在年度考核中，主要進行評議測評考核和其他階段性工作。在方式上採取以定性考核與定量考核相結合，定量考核是以各科室業務工作任務目標、政務資訊、計劃生育、新聞宣傳等可量化的任務完成情況為內容進行考核;定性考核主要從工作業績、制度落實、隊伍建設、反腐倡廉和精神文明建設等方面進行評價。20xx年12月下旬，考核辦通過綜合個人履行崗位職責工作情況、自身建設情況、評議測評情況，階段性重點工作情況，彙總計算出個人年度績效考核得分，並整理歸檔，報領導小組審定，確定考核等次。通過採取民主測評、科室互評、服務物件回訪等方法，考核辦基本上能全方位對全域性幹部職工的工作實績、自身建設、服務質量及社會形象做出客觀、真實地評價。

四、建立健全機制

一是採取以個人績效考核結果與年度考核等次原則上一一對應的原則，即民主測評產生的“優秀”工作者，須結合個人績效考核結果，綜合評定確定等級，其結果是作為幹部使用、輪崗換崗及績效獎金的梯次發放的重要依據。

二是科室工作在互評和測評中如果綜合排名不合格，將會取消本科室優秀個人資格。

三是如果有社會治安綜合治理出現重大問題，計劃生育工作受到上級通報批評或處分，具體行政行為經行政複議或行政訴訟而撤銷或改變，行政許可、行政執法發生行政賠償，基本工作任務沒有完成，工作中造成重大失誤或不良影響的一種或幾種情形時，科室將實行一票否決。

20xx年，通過開展全員績效考核工作，我局形成了“以制度約束人，以制度激勵人”的有效機制，在一定程度上規範了機關行為，促進了制度落實，調動了幹部職工的積極性。但在總結成績的同時，應該看到我們還需要運用更科學的方法設定考核指標，進一步改進適合不同群體的考核依據，科學運用考核結果，使幹部職工自覺地把轉變工作作風，加強效能建設融入各項工作之中，確保全員績效考核真正“實現獎優罰劣”，促進工作，服務群眾。