2020年中國房地產行業人力資源管理狀況分析

2020年中國房地產行業人力資源管理狀況分析

人力資源管理作為企業獲取競爭優勢的手段之一，對企業發揮著越來越重要的作用;因此，在房地產企業的發展中，人力資源管理也呈現出了積極的態勢。目前，在戰略規劃、工作分析、薪酬管理、績效考核、培訓開發等方面，諸多房地產企業都進行了有益的實踐——但在具體的實施過程中，也存在著制約企業發展的很多深層次問題。

從業人員期望從“小”到“大”過渡

重視企業的長期發展，重視員工的能力培養與開發。

從事房地產行業的大部分員工年齡在 26 歲～45 歲間，學歷高的人員希望去大型房地產公司發展——在那裡可以獲得豐富的培訓和經驗，規劃自己的長遠發展;而越是年齡低、學歷低、特別是大專及以下水平的員工，由於他們的缺乏從業經驗以及廉價的固定成本，因此除了少量優秀者被挖到大型房地產公司的管理層外，大多選擇了小型房地產公司：一方面積累經驗，另一方面也是青睞於這類公司可觀的佣金和獎金收入。

薪酬隨地區、企業、職業不同而異

房地產行業的薪酬水平根據所屬地域經濟水平及各地政策的不同略有差異，上海和深圳比北京略高，天津比大連、重慶略高。

不同型別的房地產公司，其整體薪酬水平同樣存在一定差異，以北京為例，戰略專業型房地產公司的薪酬水平最高，平均年薪為 7.7 萬元，戰略多元型房地產公司的薪酬

水平居中，平均年薪為 6.5 萬元，專業專案型房地產公司平均年薪為 5.6 萬元。

在房地產公司內部，各類員工薪酬水平也存在差異，仍以北京為例：戰略多元型房地產公司中最高薪酬水平與最低水平比差較大，這是由於其薪酬制度的特點決定的：這類公司組織結構龐大，崗位等級複雜，因此薪酬水平的層次性也很突出。

發展戰略不同導致薪酬結構不同

多元化公司重視各業務單元的協調性。

在薪酬結構方面的調查發現，房地產行業全體員工的薪酬總額平均佔銷售額的6.3‰，其中戰略多元型薪酬總額佔銷售額的 5‰，戰略專業型為 6.1‰，小型房地產公司為 6.7‰。發展戰略的不同是導致比率不同的主要原因。

在薪酬策略上，三類公司也不相同：多元化大型的房地產公司普遍採用高基本工資、低獎金、高福利的策略(80%採用軟封頂型獎金模式)，專業化大型房地產公司大多采用中等基本工資、直線型獎金、中等福利的政策(74%採用直線型獎金模式)，小型房地產公司普遍採用低基本工資、加速型獎金、低福利/佣金的政策(95%採用加速型獎金模式)。這是由於戰略導向不同而導致的。多元化的公司同時經營多種業務，因此他們在制定獎金模式時必須考慮不同業務單元之間的協調性，因此採用相對保守的軟封頂模式;而戰略專業型公司由於具有清晰的產業發展戰略，因此採用激勵性與穩定性較平衡的直線性獎金模式;對於小型房地產公司，目的很明確——在每一個短期專案中贏利，因此他們採用激勵效果很高的加速型獎金模式，並且給予銷售人員一定比例的佣金。

大型多元化房地產公司發展眼光長遠，對員工的穩定性以及潛力的開發很重視，因此他們的薪酬水平相對穩定，又因為這類公司普遍重視基於職位分析的崗位工資制和基於能力的技能工資制，因此他們的薪酬等級很明顯;對於小型房地產公司，由於重視的

是員工短期的實際經營成果，因此薪酬制度非常靈活，薪酬差距也相對大型公司的崗位責任制較小，但是薪酬水平的不穩定性導致了平均年薪水平較低。

房地產公司的狀況與人員流失分析

利益動力機制是實現公司發展戰略目標的核心問題之一，利益動力機制主要包括兩方面內容：一是薪酬模式，一是績效激勵體系的設定。

根據調查，戰略多元型房地產公司的員工滿意度有小幅上揚，總體效益也相應增加。房地產行業優秀僱員的流失與目前房地產公司員工滿意度較低以及缺乏留住優秀

員工的能力有關。直接影響到員工流失和員工滿意度的因素可以概括為工作本身、晉升機會、監督者、同事、工資水平、福利、工資結構、加薪等。優秀的員工將流向工作環境舒適、有成就感，工資水平、工資結構和福利待遇較高，以及具有長遠的戰略目標、能給員工提供晉升機會的公司。

調查發現，大型多元化房地產公司的員工流動比率較小，這是與他們的發展戰略密不可分的。這類公司的利益動力機制相對較好，重視結構性和長期性兩方面特性的協調對員工能力、潛力、穩定性的重視，對員工績效考核以及通過考核結果進行專業培訓的重視極大地提升了員工的穩定性與滿意度;高階管理人才較高的薪酬水平以及穩定的發展空間使得這類人才的流動率非常低。

但是對於低層次的一般員工和專業員工，利益動力機制的動態性欠佳，激勵方式和效果相對較差。這說明完全基於崗位職能的薪酬體制對於激勵一般員工的效果不明顯，房地產行業薪酬水平高的這一特點在此類公司中沒有得到凸顯，這導致了這類企業一小部分人才的流失，流動去向主要為其他行業公司和戰略專業型房地產公司。因此，此類公司應改善他們的薪酬制度並完善激勵體制，通過多種激勵方式協調搭配來提升員工的滿意度，避免薪酬的平均主義傾向。

戰略專業型房地產公司的利益動力機制比較完善，力求長期性、動態性二者的統一， 員工滿意度較好。這類公司的一般員工以及專業員工的薪酬水平較高，流動率很低，而小部分員工流失的主要原因是基於對個人工作以及生活穩定性的考慮。中層管理人員薪酬水平相對較低，加之他們豐富的專業水平和經驗令一些小型的房地產公司青睞，所以此類中層人員流動性較高。此型別公司要加強績效考核，注意考核方式與激勵手段，針對不同的職位應該確定工資、獎勵等不同要素的不同比重，使得權力、責任和貢獻在此得到體現;另外特別要加強對優秀中層管理人才的多方面考核與激勵。專業專案型房地產公司的員工滿意度相對較低，流動性大，這與他們的戰略短期特點密不可分。雖然薪酬制度靈活，能夠很好地激勵員工，但是他們忽略了員工在追求貨幣收入的同時對於個人發展空間穩定性的追求。這類公司的利益動力機制沒有長期性，結構性也不好，因此員工一般在積累了一定的工作經驗後逐漸向大型房地產公司過渡。基於此，專家建議小型公司要加強公司發展戰略的制定，改善企業組織機構，制定更為合理的高獎金、完善福利制度的穩定性薪酬制度，加強與員工的溝通，調整動力機制內部結構，加強長期性建設。

如何提升房地產企業競爭力

一、房地產市場競爭的四個階段第一階段：成本競爭階段

在這一階段，房地產企業之間的競爭以成本競爭為主要特徵--誰的專案成本(當然包括土地成本)低，誰就具有競爭優勢。成本競爭也可以說是關係競爭。2003 年國土資源部的“121 號檔案”宣告了這一階段的基本終結。

第二階段：價效比競爭階段

價效比用於產品宣傳最早在 IT 領域，傳染到房地產是近一兩年的事兒。隨著房地產市場的發展，2003 年以來，部分在“均好性”上做的比較好的開發商紛紛喊出“價效比更優”(廣告語)和“價效比最優”(口頭語)，而且大都取得了良好的銷售業績。於是，更多的開發商群起效之，昭示著房地產市場進入了價效比競爭階段。

第三階段：模式競爭階段

房地產企業發展模式包括產品模式和管理模式。

產品模式就是基於預測和研發的、適合市場需求和自身能力的、可複製開發的、獨特的、相對固化的專案型別。如萬達商業廣場、奧林匹克花園、萬科城市花園等。確立產品模式是企業進行多專案連鎖開發的前提，是實現資本、規模快速擴張的基礎。

所謂管理模式就是適應新的投資模式和企業產品模式的、適應企業自身實際的全面管理體系。適宜的管理模式是專案開發和企業持續健康發展的最基本保障。

當前，處於“第一梯隊”的開發商都基本確立了自己的產品模式，並在積極探索管理模式。可以預見，隨著房地產市場的巨集觀調控，房地產企業的競爭格局將發生巨大的變化，“模式競爭”將是未來幾年內房地產市場競爭的主要特點。

第四階段：品牌競爭階段

當市場競爭到一定階段，隨著大量的中小企業被淘汰出局，房地產市場份額的集中度會越來越高。屆時，房地產市場進入品牌競爭階段。香港房地產市場(由六大開發商壟斷)就是佐證。

當然，因為各地發展的不均衡，以上四種階段在一定時期內會同時呈現，但趨勢是必然的。

二、房地產市場的競爭格局

在新的市場政策下，房地產市場的競爭格局將呈現以下幾個特徵：

1、部分中小企業被淘汰出局，房地產開發企業數量會減少。2、市場集中度越來越高。3、行業利潤率逐步下降。

總之，房地產市場政策的變化將改變市場的競爭格局。企業要在市場競爭中勝出， 必須提高競爭力。

房地產企業應注重綜合競爭力

房地產企業綜合競爭力的構成包括品牌形象力、制度有效力、戰略執行力、研發創新力、資源整合力等。

1、品牌形象力

2、制度有效力

房地產企業的管理制度包括三個層面：最高層面是指企業的基本管理制度，包括公司體制及公司治理結構、管理機制、薪酬制度、基本會計制度等;第二層面是企業的工作流程管理制度、規章等，包括行政事務、法律事務、財務、人力資源、採購、工程管理、銷售、客戶關係等方面的管理規章，可以形成檔案的有 100-150 項;第三層面的管理制度主要包括崗位、部門和專案部(專案公司)內部使用的、沒有縱向和橫向工作介面

關係的工作規程。

房地產企業要提升競爭力，必須建立一套全面、適宜的管理制度，並確保各項制度的有效施行。

3、戰略執行力

企業發展戰略研究包括：(1)發展環境研究，(2)企業特點、優勢、劣勢研究，(3) 競爭對手研究，(4)發展資源研究，(5)戰略選擇，(6)戰略規劃。

發展戰略確定後，企業應通過溝通、宣介等方式使企業員工知曉，以提高員工的認同度，進而提高企業的凝聚力和戰略執行力。

4、研發創新力

研發創新力是指企業在制度、產品、市場、營銷等各個方面的研發能力和創新能力。例如在產品方面，企業通過系統地研究房地產的產品形態，研究消費者的消費心理和購買行為，研究建築的外觀設計(色彩、造型等)、戶型設計等，設計出滿足消費者需求的產品，就能夠提高專案的銷售力。如果在設計方面有大量、獨有的創新的話，就更具比較優勢。

5、資源整合力

資源整合力是指企業利用和整合內外部資源的能力。

房地產企業的內部資源包括人力資源、土地資源和資金資源;外部資源即企業的公共關係資源，包括政府關係資源、媒體資源、融資資源、投資者(包括股東)資源、供方資源和客戶資源等六個方面。其中供方資源是指為企業提供產品或服務的組織或個人資源，如設計單位、施工單位、監理單位、材料裝置供應單位、銷售代理公司、物業管理公司等。房地產開發企業的供方有二十類左右。

房地產企業的“投資管理型”和“外包型”的特性決定了企業整合資源的重要性。要提升競爭力，房地產企業除了充分利用、發掘內部資源外，還要構築全面、均衡、穩定的公共關係資源鏈--在每一個環節都要有 1-3 家相對固定的長期合作伙伴，從而降低選擇的風險和時間成本、使用成本，縮短專案的開發週期，提高效率和效益。

綜合競爭力的數學模型

房地產企業的綜合競爭力用數學模型表示如下：F=k1f1+k2f2+k3f3+k4f4+…+knfn 其中，k 是指各競爭力(分力)在企業各階段的權重，f 是各競爭力(分力)的相對值。

運用這一模型可以測算出企業的相對綜合競爭力及比較優勢。提升競爭力的具體措施

在當前的市場態勢下，因為消費預期的影響，交易量的階段性減少是必然的。在這段時間內，房地產開發企業可以做相應的階段性工作調整，如重新研究、制定年度計劃和目標，建立、健全管理制度等。建議採取的具體措施有：

1，研究制定企業發展戰略規劃;

2，調整組織機構設計

房地產市場政策的變化已經導致房地產投資開發模式的變化，投資開發模式的變化意味著企業必須對各職位、部門、專案部等重新進行職能設計(因為開發流程的變化導致工作流程發生了變化)、重新進行職責分工，重新界定工作介面關係。利用市場調整期對組織機構進行適宜的調整極為必要，也是較容易做好的。

3，建立、健全管理制度

房地產企業建立體系化的管理制度的一般程式是：

(1)對現行的“管理制度彙編”及散亂的“管理辦法”等進行梳理，並逐一地評審各項規章制度的適宜性和有效性，分析執行不力的原因。

(2)分類列出缺失的和需要改進的制度，如分為行政管理類、法律事務類、人力資源類、財務管理類、招標採購類、工程管理類、營銷策劃類、客戶服務類等。

(3)決定是企業自行編制還是委託專業的管理諮詢機構。一般來說，企業自行編制的制度侷限性較大，表現在幾個方面：A、在起草制度時“心態”不正常，或者過於嚴厲(總經理親自起草時往往如此)，或者過於簡單、應付(指定某人起草時，為了“及時” 完成或擔心“得罪人”)。B、起草制度的主體不合適。許多企業的制度由制度的主控部門或主控人來起草，如車輛管理制度由車輛管理員起草、報銷管理制度由出納起草，起草人在起草制度的過程中往往不顧及其它部門或人員的執行而過多地考慮到自己如何管理、如何迴避責任，從而導致執行效果差。C、頒佈制度前不經過全面、認真的評審，往往是在未取得高度認同的情況下而強制頒佈、實行。D、制度的預防性差。制度的目的不僅是“糾正”，更是為了“預防”(預防將來發生的可能做出損失的情形)。專業的管理諮詢機構，特別是有著豐富的行業企業諮詢經驗的機構能夠規避以上問題，在廣度、高度、深度、精度上可以比企業做得更好，也可以減少不必要的損失和內部衝突。

(4)成立工作小組。無論是企業自行編制還是委託專業的管理諮詢機構，企業都應成立一個臨時的工作小組，以確保工作質量。

加強學習培訓工作

有些企業提出了“建立學習型組織”的理念，但往往僅是停留在口頭上，而缺少具體的行動。建議業界企業利用這段時間，制定各級人員的培訓計劃並切實執行。培訓不僅可以增強企業的凝聚力，提高員工的業務能力，還可以為今後的工作做好智力儲備。

房地產人力資源主要要研究的問題有哪些?

A、企業戰略和企業文化。企業戰略決定了企業需要什麼樣技術型別的人才。企業文化決定了企業需要什麼樣性格型別的人才。

B、企業架構和崗位設定。企業架構包括工作流程和崗位節點。崗位設定是根據工作流程和崗位節點來進行設定。

C、崗位職責和崗位人選。根據崗位職責來確定合適的人選，如企業內暫時沒有， 則需要進行內、外部招聘。

D、建立起流暢可行的崗位監督、績效考核體系。

E、實戰操作。試執行，隨時監控、反饋並進行修正。

加強房地產企業人力資源管理的價值及途徑

二十一世紀的管理是“以人為本”的管理。在知識經濟中企業的人被定義為“人力資源”，其管理職能為“人力資源管理”(HR)它的定義為：“運用現代化的科學方法，對與一定物力相結合的人力進行合理的培訓、組織和調配，使人力、物力經常保持最佳比例，同時對人的思想、心理和行為進行恰當的誘導、控制和協調，充分發揮人的主觀能動性，使人盡其才，事得其人，人事相宜，以實現組織的目標。人力資源管理的目的和願景是通過對人力資源的開發與管理投資於人力，實現人力資本的升值，進而為企業創造更好的價值。

人力資源開發管理包括兩個部分：一是軟的部分，即：價值觀和文化、理念。其中， 員工的敬業精神是非常重要的。另一個是硬的部分：技術部分。

從趨勢看，房地產行業的競爭已經轉入了人才的競爭。行業競爭的加劇，人才競爭已成為房地產企業較量的焦點。因此，房地產行業必須強化人力資源管理，制定一系列相關制度。在任用、選人、留人、培訓、薪酬管理等方面尤為重要。

房地產業具有專業性強、風險大、投資額大、投資回收期長、工作關係複雜等特點。這裡特點決定了房地產從業人員必須要有紮實的專業知識，良好的心理素質，長遠的眼光及很強的綜合能力。因此，人力資源管理對房地產企業來說是一項十分重要的工作。

強化房地產企業人力資源管理的途徑

首先，應通過對現有企業領導層人力資源的發掘和培養，使一般的企業經營者上升為知識型領導。

其次，房地產企業應對決策層人員實行目標責任制。

其二，加強房地產企業內部的人際交往和情感交流，淡化人與人之間的戒備心理。其三，加強房地產企業管理中的民主氣氛，建立民主監督和決策制度。

其四，加強房地產企業管理人員政策和理論上的學習，提高其業務素質，減少工作中的盲目性和決策失誤。

再者，豐富現有的激勵手段，建立一個多維交叉的人員激勵體系，使物質激勵與精神激勵實現有機整合。

“一個人的敬業精神很重要，如果一個人對現在服務的企業斤斤計較，那他對工作的態度以及將來的業績也是有限的。”誠信和敬業精神是一個人將來達到成功的關鍵因素。

房地產行業人力資源管理主要涉及：新酬管理，績效體系建設，員工滿意度及員工流失率等方面。直接影響員工流失和員工滿意度的因素，可以概括以下幾個方面：工作本身、晉升機會、監督者、同事、工資水平、福利、工資結構、加薪等等。用人的

一些共同原則。

唯才用人;能力重於學歷;高階人才選拔內部優先原則;注重發揮人才的長處。謹記：成功之道，不在於克服了多少缺點，而在於多大程度地把優點發揮出來。

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