績效工作計劃5篇

一個切實可行的工作計劃是我們職業生涯成功的有力支援，優秀的工作計劃可以幫助我們更好地控制工作負荷，下面是本站小編為您分享的績效工作計劃5篇，感謝您的參閱。

績效工作計劃篇1

一、年度績效考核：

對全體管理人進行年度360度績效考評。凡入職三個月以上的管理人員（科員及以上）由本人、直接上級、直接下級、工作接觸密切但沒有直接領導指導關係的同事及客戶進行評價。其中上級評價權重40%，下級權重30%，同級權重15%，客戶權重15%（沒有客戶評價則計入同級權重）；基層管理人員考評得分，上級權重50%，同級權重30%，客戶或一線員工權重20%（沒有客戶評價則計入一線員工權重）；本人評價不計入總分，僅作為考評分析與績效改進、職業發展之參考。

二、績效考核指標：

考評指標由業績指標、行為指標、能力指標三方面構成。高層管理人員業績指標（30%）、行為指標（40%）、能力指標（30%）；中層管理人員業績指標（40%）、行為指標（30%）、能力指標（30%）；基層管理人員業績指標（50%）、行為指標（30%）、能力指標（20%）。

1、業績指標：關注員工工作目標達成度。根據崗位職責、績效目標確定崗位關鍵績效指標（kpi）4—6項，業績指標僅由其直接上級根據年初計劃進行客觀評價。

2、行為指標：關注員工工作過程中的行為表現、工作態度、意識等，如合作精神、開拓創新精神、責任意識、安全意識、遵守紀律、文明辦公、主人翁意識、獨立自主性、執行力等。主要以企業文化、企業制度、崗位要求為依據。與本崗位無關的指標不作考評。

3、能力指標：關注員工的個人特質和工作能力等，如工作知識、市場分析能力、突發事件處理、有效溝通技巧、計劃控制、時間管理、組織協調能力、問題解決能力、激勵指導、決策水平、授權等。主要以本崗位關鍵能力為主導。與本崗位無關的指標不作考評。

三、年度崗位主要業績（關鍵目標達成情況、成績、亮點、創新工作等）：

一、直麵人員流動新形勢，及時滿足一線人員需求。參加現場招聘會5次。通過人才網和職介，及時響應賣場的需求。據不完全統計，共招聘錄用播音員、收銀員、保安36人次，為資生堂、同仁堂、聯惠家居、日高、鞋包、女裝、運動休閒、七樓特賣等招聘店長、營業員75人次。停業裝修期間，組織賣場定崗定編定員工作，競聘上崗87人。

二、圍繞經營管理中的實際問題，開展了多層次的培訓。

1、組織培訓45次，4547人次。其中，經營管理培訓12次590人次，專業技術培訓6次，櫃檯服務人員培訓8次2560人次，培訓師培訓與演練10次共190人次，新進營業員培訓10次共813人次。邀請內部培訓師給新進營業員培訓，豐富了新進營業員培訓內容，又提高了培訓師的實戰能力。

2、管理人員培訓：《領導商數》、《贏在執行》、《有效思考與競爭力》、《職業生涯規劃》和《門市銷售技巧》研討、經營業務分析研討會和財務分析會、管理人員春訓班（《20xx年工作意見》、《管理變革與創新》、《雙贏談判技巧》、《非財務人員的財務管理》、《商務禮儀》）。

3、銷售經理、助理、櫃店長、營業員、收銀員和後勤人員培訓：日常規範、著裝禮儀、商品陳列、行動路線、安全知識、色彩分析與服裝搭配、操作實務。指導了鞋類營業員蹲式服務。與賣場組織了親善式服務、售後服務和業務素質提升輪訓，出臺了《新進營業員培訓指導跟蹤表》。

三、細化考核與績效管理，提升規範化管理與工作業績水平。

1、修訂完善《常規考核制度》，制定《考勤管理制度》，實行全員上下班考勤打卡制度。制訂了《績效考核補充意見》，使壓力層層傳遞到每一位員工，形成環環相扣的績效體系。

2、探索實施360度績效考評，瞭解管理人員勝任能力，幫助找出自身優勢與不足，為崗位績效改善提供了有效依據。

四、落實基礎工作，有效控制人力成本，完善員工社會保險。

芳草園享受政策補貼27400元。調整了自營櫃長工資測算辦法，實現多勞多得。簽訂《臨時用工協議》，為臨時人員辦理社會保險補貼每月150元。督促供應商為促銷人員辦理社會保險，85%以上廠方人員都已繳納了社會保險，有效緩解了廠方促銷人員的後顧之憂。

五、開展各項建立工作和團隊活動，增強企業凝聚力。

1、開展各項建立工作，先後獲得江蘇省先進政研會、廠務公開先進集體、模範職工之家、常州市"五好"非公企業黨建工作示範點、先進黨組織、學習型企業示範單位、文明單位標兵等榮譽。

2、承辦了職工卡拉ok大賽、撲克牌升級大賽、水上運動會、營業員業務技能展示（鞋、化妝、服飾類），並參加了市職工服飾搭配業務技能比賽。

組織"提升管理、溫馨服務"大反思，收到意見179條，建議126條，反饋至相關部門落實整改措施。組織開展了"學東方，看泰富"大討論和演講比賽。

績效工作計劃篇2

一、績效管理

“沒有考核，就等於沒有管理!”貫徹公司戰略發展意圖，20xx年作為公司的“績效考核年”，績效管理將成為最重要的人力資源管理工作。

1.輔助形成所有部門及崗位的績效考核標準(元旦至春節期間)

2.使績效面談成為公司溝通機制的一部分

正式績效面談為一季度，績效面談之後要做相應的績優推廣和績效不足的改進。

二、培訓交流

人力資源部倡導20xx年作為公司的“績效考核年”，績效管理理論和實踐將成為管理人員交流學習的重點。第一季度人力資源部重點組織公司範圍內的績效管理培訓，按規範的流程輔助各部門將績效管理工作落到實處，人力資源部介入績效管理的不同階段，與各部門主管探討操作中的實際問題，有針對性地開展交流和培訓。

由人力資源部牽頭，公司管理人員參與。每雙週一次，結合績效管理理論就公司中的具體問題深入探討。

三、薪酬體系

按照“崗位、技能、績效”的薪資結構完善現有薪資體系，20xx年底對現有體系做必要調整。

四、員工溝通

1.半年在公司範圍內開展員工滿意度調查一次。

2.輔助各職能部門將公司內部溝通機制落到實處。

xx年內人力資源部與公司每一位同事至少溝通一次。所有溝通均形成書面記錄，記錄中問題附人力資源部建議提交各級相關主管。讓溝通形成機制，將新同事入職、轉正及離職作為關鍵溝通點，生日、合同續簽作為輔助溝通點。

五、營造氛圍

1.歡迎新同事加盟;

2.心靈啟示;

3.輕鬆一刻，週末愉快;

4.生日祝福;

5.中高層管理交流會

六、下屬培養

通過培訓交流及日常綜合管理活動的參與，用半年時間使招聘及員工關係專員可獨立進行新同事入職培訓及招聘面試等工作內容。

七、管理制度

對員工手冊中的公司管理制度做進一步完善，20xx年1月份提交公司管理制度調整意見，6月份形成《員工手冊》2.0版。

八、工作分析

平均每週提交工作分析一份，確定綜合管理部對各部門服務和對高層領導輔助的角色。

九、提煉企業文化

形成公司文化手冊。

十、績效管理的四個理念

前面說到了績效管理誤區繁多，導致這些誤區的深層原因卻屈指可數。這為數不多的深層原因，說到底，其實是管理者理念的錯誤。我們根據諮詢實踐，發現以下這些理念對績效管理至關重要。這些理念雖然不復雜，但是，績效管理要成功，大多數的活動和決策，都必須以這些理念為出發點。否則，系統和流程再好，也只不過是一堆缺少了精神和生命力的管理框架，無法真正運轉起來。

（一）調動員工積極性，不要控制員工

員工不願參與的績效管理體系，一定是失敗的體系。而只有當員工把績效體系當成了“自己的”體系，而不是“管理者”的體系時，員工才會自覺地加入到體系中來。但是，很多企業的績效管理，卻都是一個單向的自上而下的流程。流程的主體變成了考核者，而非被考核者的員工。從績效計劃，一直到績效激勵，員工始終處於一種被動狀態，彷彿任人擺佈的木偶，難怪員工要把績效管理視為“上面的事”。

我們認為，績效管理不單是人力資源部門的工作，也不是管理者控制下屬的工具。它應該是一個全員參與，並且自覺自願參與的企業管理體系。如果你發覺下屬不認同他的績效目標，敷衍他的績效考核表格，那麼十有八九，你的績效體系只是一種擺設。改正的方法？讓員工知道績效管理對他們的益處，並設法讓他們積極參與到績效管理的整個過程中，你或許能夠看到另外一幅景象。

（二）重要的是管理者的能力，而不是使用何種工具

重視使用何種管理工具，忽視由誰來使用工具，是現階段我國企業管理實踐中的一大弊端。其實，目前在企業中使用的各種績效管理工具，比如平衡計分卡、目標管理、360度反饋等，都是不錯的工具。但是，要發揮工具的效用，還在於使用者能夠靈活而有效地運用。正如《蒙娜麗莎》之所以偉大和經典，不是因為顏料和筆，而是因為運用這些筆和顏料的是偉大的達芬奇一樣。

那麼，績效的管理者需要具有什麼素質呢？可以試著回答這些問題：他們能夠理解工具所包含的管理思想嗎？他們認同這些管理思想嗎？他們有足夠的溝通能力讓其他人也理解和認同這些思想嗎？他們願意傾聽和接受意見嗎？他們的執行力如何？他們的應變力又如何……

（三）注重溝通和共識

在績效管理的任何一個環節，“溝通和共識”都不可缺失，績效管理的大部分活動，或許都是一種溝通過程。在計劃階段，不溝通無法保證員工認同和理解要達到的目標；在輔導階段，上下級之間要充分討論實際結果和預期目標之間的差距，為能力的發展指點迷津；在績效評估階段，不充分溝通，員工不會認可管理者的評估結果；在激勵環節，也要通過溝通讓大家瞭解公司鼓勵的是哪些良好的行為和做法。

溝通可能是費時間的事，但一旦達成共識，你會發現節省的時間將遠遠大於你付出的時間，工作的氛圍也會因為坦誠的溝通而變得令人愉悅起來。

（四）抱定持續改善的信念

任何複雜的流程都不是一次百米衝刺，持續改善是流程的生命力所在。我們看到的失敗的績效管理體系，歸納起來大致有兩種：一種是幾個週期下來，因為沒有達到預期結果而被徹底拋棄的體系，還有一種則是確立之後便永遠不再改變，進而成為一種形式主義的體系。

這兩種體系，其實都值得挽救。前面已經說過，績效管理是一個不斷迴圈的閉環。一方面，它不是一個一次性的專案，企業可以遵循績效管理的幾個步驟，永不停頓地把績效推動到更高一層；另一方面，績效體系自身也應該根據計劃、行動、檢查和糾正這四個也是迴圈往復的過程，不斷剔除和改正不合理的做法，保留和完善合理而有效的做法。

在實施中遇到困難時，除非萬不得已，不要全盤否定已經辛苦建立起來的體系，應當先試著去改善。因為如果你用新的體系取而代之，很可能你還會碰到更大的困難。

績效工作計劃篇3

( 一) 建立健全績效反饋機制。績效資訊反饋主要分為設定績效目標過程中的資訊反饋和績效考核結果資訊反饋。在制定績效目標過程中進行資訊反饋，能使監獄制訂的績效目標符合自身實際，也更具操作性。同時能使監區認同績效目標，增強績效責任感，提高其完成績效目標的主動性、積極性。在績效考核後對考

核結果進行資訊反饋，能使被考核者發現自己工作中的差距，明確努力方向，為監區進一步改善和維持組織所期望的行為提供指導和支援。

( 二) 制定科學公正的考核指標體系。將考核內容細化為定量性的規定和量表式的模式，並儘可能地擴大量化考核中的數字指標，使工作的繁與簡、責任的輕與重、強度的大與小能夠充分體現。並且開發監區考核軟體系統，把考核資料輸入電腦資料庫，運用專門的軟體對各種關聯資料進行處理，相對減少人為因素的干擾，從而提大學聯考核工作可操作性和確保考核結果的客觀性、公正性。

( 三) 注重增強考核公信力。一是監區績效考核的內容、程式、計算方式等均要體現出公平公正公開的原則，被考核者確信能夠得到公平、客觀的考核評估。二是指運用績效考核的人在具體操作過程中，要運用動態指標與靜態指標相結合，定性指標與定量指標相結合的方法，保證考核指標體系的相對公正性，使所有考核者在公正、公平的平臺上實施考核，使考核的結果讓人信服。

( 四) 職、責、權、利相結合。由於監區領導班子對工作實績考核負有全責，他們既要以身作則，完成直接考核自己的那部分指標，又要指揮、組織、監督本單位幹警去完成其他指標。對他們來說，責任更大，壓力更重。為體現職、責、權、利一致的原則，有必要根據各監區考核結果，按監區領導班子成員的貢獻大小另行獎勵。

完善監區績效考核的幾點建議

績效工作計劃篇4

第一章 目的

第一條 為體現付出與收穫對等的原則，提升工作成就感;量化員工工作成果，客觀進行優勝劣汰;明確發展途徑，使業績突出的員工有職業上升空間，留住公司所需人才，最終形成與公司共同發展的局面，特制定本辦法。

第二條 確定公司相關崗位在績效考核執行過程中所扮演的角色，使績效考核內容得以順利推行。

第三條 激勵員工在工作中發揮主觀能動性，減少管理依存度。

第二章 適用範圍

第四條 所有在職人員(除總經辦人員外)的績效考核管理工作適用於本辦法，績效考核從其入職試用期過後，轉正當月開始執行。

第三章 績效考核結果的運用

第五條 績效考核按考核週期劃分為月度考核、季度考核、年度考核三類。

第六條 月度考核結果決定被考核人的績效獎金，績效獎金用於及時肯定/修正被考核人的工作內容。

第七條 季度考核結果和年度考核結果為被考核人的晉升、加薪、降級、辭退等提供依據。

第八條 月度考核期為每月1日至31日，月度考核分值依個人《績效考核表》上的“當月總得分值”為準。

第九條 季度考核按每個季度進行考核，取三個月考核結果的平均分。

第十條 年度考核取當年12個月考核結果的平均分，計算公式為：當年12個月總分值/12。

第十一條 考核時使用的相關資料，由權責部門負責收集整理 (需收集的資料見《績效考核資料收集整理表》，資料所對應的表單由權責部門負責設計)，經部門經理(主管)核准後，次月3日前將紙質文件統一交企管部儲存，便於使用考核資料的人員查閱，由企管部負責管理，亦便於使用考核資料的人員查閱。

第十二條 月度、季度、年度績效考核結果的等級劃分：

(一) 績效獎金計算方法：

①新進員工(非轉正員工)績效考核分數只作為轉正記錄憑證，不參與獎金考核。

②轉正非管理人員績效獎金= 100元(公司支付)×個人績效獎金係數

③主管、經理級別以上員工= 400元(從其補貼基金提取300元，公司支付100元)×個人績效獎金係數

④年終獎金=年度平均績效分/100*個人年度月平均工資

(二) 績效考核分值區間表

第十三條 考核有效期的規定：

(一) 月度績效考核：工作時間不滿一整月的，滿12(含)個工作日，按整月計算併發放該月績效獎金;少於12個工作日的，不計算該月得分，不發放該月績效獎金績效考核與薪酬管理的工作計劃績效考核與薪酬管理的工作計劃。

(二) 季度考核期內，工作不滿3個月的，調整到下一考核週期。工作滿3個月的，在本週期內考核。其績效考核結果計算公式為：y=實際工作月數總分值/實際工作月數，其中，月度工作時間不滿一整月的，工作滿12(含)個工作日，按整月計算;少於12個工作日的，不計算該月得分。

(三) 年度考核期內，工作不滿6個月的，調整到下一考核週期。工作滿6個月的，在本週期內考核，其績效考核結果計算公式為：z=實際工作月數總分值/實際工作月數，其中，月度工作時間不滿一整月的，工作滿12(含)個工作日，按整月計算;少於12個工作日的，不計算該月得分。

第十四條 不滿足晉升標準，但符合如下條件時做加薪處理：

(一) 自轉正或上次加薪之日起，半年度考核結果為a+級以上的，季度內月度績效考核結果無出現d級，或不符合晉升後崗位任職資格要求者，按底薪的10%增加的崗位工資。

(二) 自轉正或上次加薪之日起，年度績效考核結果為a級(含)以上，年內月度績效考核結果無出現d級，或不符合晉升後崗位任職資格要求者，按底薪的10%增加崗位工資。

(三) 自轉正或上次加薪之日起，年度績效考核結果為b級(含)以上，年內月度績效考核結果無出現d級，按底薪的5%增加崗位工資。

(四) 不滿足上述標準者，不加薪。

第十五條 降級標準：針對無級可降的人員，做留廠檢視處理，待下個月考核至少為b級後方可取消該處分。

第十六條 績效考核稽核許可權與完成期限：

(一) 月度考核在次月2日前完成，在次月4日前提報企管部，便於核算當月績效獎金。

(二) 核准後的《員工績效考核表》由考核人交部門主管/經理彙總後報企管部。

(三) 核准後的《管理人員績效考核表》由考核人報企管部。

(四) 做上述提報時須將績效考核表原件交予企管部，本部門留影印件，以備被考核人查驗。

(五) 部門主管/經理在每月4日前填寫完成本部門屬下人員上個月的《績效考核統計表》。

(六) 總經理在每月5日前填寫完成主管、經理級(含)以上人員上個月的《績效考核統計表》。

(七) 季度績效考核完成和考核結果提報時間為每年的4月15日、7月15日10月15日、1月15日

(八) 年度考核於次年1月10日前完成。

(九) 主管、經理級以上人員季度、年度考核結果由企管部按照《績效考核統計表》完成。並將結果反饋至被考核人和其直接上司。

第十七條 績效考核結果提報與獎金髮放：

(一) 績效考核結果的提報涉及被考核人的重大切身利益，主管、經理級以下人員績效考核結果的提報由副總經理負總責，總經理核准。

(二) 月度績效獎金一般在次月20日左右發放。

第十八條 晉升、加薪處理流程：

(一) 依本辦法規定的晉升、加薪標準，結合《績效考核統計表》顯示的分值，被考核人績效考核結果達到相關標準的，由其直接上級填寫《激勵晉升發展表》，依第十八條規定的程式完成稽核後，交企管部處理績效考核與薪酬管理的工作計劃人力資源。

(二) 公司職級劃分和晉升職位參考《深圳市***公司職級及薪資明細表》。

(三) 所有職級晉升者晉升後有一個月的試用期，期間享受新職級的福利待遇，試用期內必須接受新工作崗位所需的培訓並考核合格，否則不予轉正。

(四) 晉升試用期超過兩個月不能轉正者，調整回原來職位。

(五) 企管部依照《激勵晉升表》上標明的時間處理加薪、晉升人員的試用期和轉正等相關事宜。

第十九條 辭退處理流程

(一) 依本辦法第十九條規定，主管、經理級(含)以下被考核人的績效考核結果符合辭退標準的，由其直接上級填寫《辭工單》依第十八條規定的程式完成稽核後交企管部處理，主管、經理級別人員由副總經理填寫《辭工單》依第十八條規定的程式完成稽核後交企管部處理。

第二十條 本管理辦法自 20xx 年4月1日開始試行，試行2個月。

績效工作計劃篇5

績效改進計劃又稱個人發展計劃(individualdevelopmentplan，idp)，是指根據員工有待發展提高的方面所制定的一定時期內完成有關工作績效和工作能力改進與提高的系統計劃。很多人認為，績效評估是績效管理最為重要的環節，但實際上績效改進計劃要重要得多。究其原因，主要在於績效評估僅僅是從反光鏡中往後看，而績效改進計劃是往前看，以便在不久的將來能獲得更好的績效，而不是關注那些過去的、無法改變的績效。由於績效評估的最終目的是為了改進和提高員工的績效，因此制定與實施績效改進計劃是績效評估結果最重要的用途，也是成功實施績效管理的關鍵。

一、制定績效改進計劃的基本原則

在制定績效改進計劃之前，主管和員工應該對一些問題達成共識，把握住五個基本原則：

1.平等性原則：主管和員工在制定績效改進計劃時是一種相對平等的關係，他們共同為了員工業績的提升和業務單元的成功而制定計劃。

2.主動性原則：我們有理由相信員工是真正最瞭解自己所從事工作的人，因此在制定績效改進計劃時應該更多地發揮員工的主動性，更多地聽取員工的意見。

3.指導性原則：主管影響員工的領域主要是從根據組織和業務單元的目標出發並結合員工個人實際，給員工績效的改進提出中肯的建議，實施輔導，並提供必要的資源和支援。

4.“smart”原則：績效改進計劃是指導績效改進實施的標準，因此一定要有可操作性，其制定的原則也要符合“smart”原則，即做到具體的、可衡量的、可達到的、現實的和有時限的。

5.發展性原則：績效改進計劃的目標著眼於未來，所以在制定與實施計劃時要有長遠的、戰略性的眼光，把員工個人的發展與企業的發展緊密結合起來。

二、制定績效改進計劃的準備工作

1.選擇合適的時間

選擇什麼樣的時間制定績效改進計劃是非常關鍵的，不合適的時間會影響制定計劃的效果。要選擇主管和員工雙方都有空閒，能夠全身心地投入到制定計劃中去的時間，這段時間不要被其他事情打斷。

例如，主管馬上要去參加總經理召集的會議，或者員工馬上要趕去見客戶。在這樣的情況下，制定績效改進計劃往往會心不在焉，草率收場，無法展開細緻的討論。同時要注意不要安排得過於緊湊。有些主管總是在人力資源部門催交績效改進計劃表的時候，才抽出半天時間，與部門中十幾名員工走馬觀花般地進行這項工作，這樣就無法保證績效改進計劃的效果。

2.選擇適宜的場地

通常，主管的辦公室是最常用的制定績效改進計劃的場地。辦公室給人以一種嚴肅、正式的感覺，這固然很好。然而，選用辦公室作為制定績效改進計劃的場地也有一些侷限性。首先，辦公室經常會遇到各種各樣的打擾，例如電話、來訪的客人等等;其次，辦公室的情境會給人明顯的上下級的感覺，容易給員工造成層級的壓力。因此可以考慮到類似於咖啡廳這些地方與員工進行這項工作，因為在這樣的環境中員工會感覺比較放鬆，遠離電腦、電話和成堆的檔案，主管和員工坐在一起，喝上一杯茶或咖啡，更容易充分表達真實的感受。

3.準備相關的資料

在制定績效改進計劃之前，主管和員工都應準備好制定績效改進計劃所需的各種資料。主管需要準備的資料包括：職位說明書、績效計劃、績效評估表格、員工日常工作表現記錄等。在與員工一起制定績效改進計劃之前，主管必須對有關的各種資料諳熟於胸，當需要的時候可以隨時找到相關的內容。員工需要準備好個人的發展計劃。主管除了想聽到員工對個人過去績效的陳述和，更希望瞭解到員工針對績效考評中不足的方面如何進一步改善和提高的計劃。能夠自己提出發展的目標和計劃，而不是等待主管為自己制定發展計劃，這樣的做法本身就能夠得到主管的讚賞，是應該鼓勵員工具備的行為。

4.主管的心理準備

在制定績效改進計劃之前，主管除了要準備時間、場地和資料外，還要對制定計劃的員工有所準備。這種準備是一種心理上的準備，也就是要充分估計到員工在制定計劃時可能表現出來的情緒和行為。

主管和員工一同制定計劃的前提是雙方對績效評估的結果已經達成一致意見。要做好這一點，就必須充分考慮到員工的個性特徵，本次評估結果對其的影響，以及員工對本次績效評估可能表現出來的態度等等。在實際中經常會出現員工與主管對評估結果意見不一致的情況，對於這種情況，主管應事先考慮好將要如何解釋和對待。

三、制定績效改進計劃的流程

1.回顧績效考評的結果

每個人都有被他人認可的需要，當一個人做出成就時，他希望得到其他人的承認。所以，首先應對員工在績效期間工作表現的成績和優點加以肯定，從而對員工起到積極的激勵作用。然而，員工想要聽到的不只是肯定和表揚的話，他們也需要有人中肯地指出其有待改進的地方，因此，接下來可以指出員工的績效中存在的一些不足之處，或者員工目前績效表現尚可但仍有需要改進的方面。主管和員工可以就績效評估表格中的內容逐項進行溝通，在雙方對績效評估中的各項內容基本達成一致意見後再開始著手製定績效改進計劃。

2.找出有待發展的專案

有待發展的專案通常是指在工作的能力、方法、習慣等方面有待提高的地方，可能是現在水平不足的專案，也可能是現在水平尚可但工作需要更高水平的專案，這些專案應該是通過努力可以改善和提高的。一般來說，在一次績效改進計劃中應選擇最為迫切需要提高的專案，因為一個人需要提高的專案可能有很多，但不可能在短短半年或一年時間全部得到改善，所以應該有所選擇。而且，人的精力有限，也只能對有限的內容進行改善和提高。

3.確定發展的具體措施

將某種待發展的專案從目前水平提升到期望水平可以採取多種形式。許多人一想到績效改進的方法就會想到送員工參加培訓，其實，除了培訓之外，我們還可以通過許多方法提升員工的績效，而且其中大部分方法並不需要公司進行額外的經費方面的投入，這些方法包括：徵求他人的反饋意見、工作輪換、參加特別任務小組、參加某些協會組織等等。

4.列出發展所需的資源

“工欲善其事，必先利其器”，要落實績效改進計劃，必須要有必要的資源支援。這些資源包括工作任務的分擔、學習時間的保證、培訓機會的提供、硬體裝置的配備等等。在這方面，主管人員一定要統籌安排，提供幫助，儘量為員工績效的改進創造良好的內外環境。

5.明確專案的評估期限

工作的能力、方法、習慣等方面的提高是一項長期的任務，須在一個較長時間段中才能得到準確評估。員工需要一個寬鬆、穩定的環境，不應增加太多的管制。因此，如果評估週期過短，有可能造成員工的逆反心理，這樣不但分散了員工的精力，影響工作進度，還有可能使員工疲於應付評估，使得評估效果適得其反。所以建議將評估週期設定為半年到一年，這樣安排也可以與企業半年或年終總結相銜結。

6.簽訂正式的改進計劃

當人們親身參與了某項決策的制定過程並做出了公開的表態，他們一般會傾向於堅持立場，並且在外部的力量作用下也不會輕易改變。因此，在制定績效改進計劃的過程中，讓員工參與計劃的制定，並且簽訂非常正規的績效改進契約，也就是讓員工感到自己對績效改進計劃中的內容是做出了很強的公開承諾的，這樣他們就會傾向於堅持這些承諾，履行自己的績效改進計劃。如果員工的計劃只是口頭確定，沒有進行正式簽字，那麼就很難保證他們堅持這些承諾的計劃。

四、制定績效改進計劃的案例

劉先生是a公司的銷售主管，在20xx年的考核中，他順利完成了公司給他下達的銷售業績指標，但工作中還存在著一些問題：一是以前不在這個行業工作，對本領域的專業知識還不夠熟悉，有時客戶諮詢相關的問題時難免捉襟見肘;二是在與客戶溝通時不太善於傾聽，對客戶深層次的需求理解不夠;三是對自己的主管角色認識不夠清晰，常常事必躬親，不善於向下屬授權;四是在處理事情的輕重緩急方面不是很合理，常常忙得一團糟而任務還是積壓。針對這種現狀，劉先生在上級的幫助下制定了績效改進計劃(見表)。

五、實施績效改進計劃的要點

1.保持持續的溝通

員工和主管通過溝通共同制定了績效改進計劃，達成了績效契約，但這並不等於說後面的計劃實施過程就會完全順利，主管就可以高枕無憂，等待收穫成功的果實了。在績效改進計劃實施的過程中，員工與主管人員還必須進行持續的溝通。一方面計劃有可能隨著環境因素的變化而變得不切實際或無法實現，這時就需要對計劃進行調整，使之更加適應內外環境變化的需要;另一方面，員工在計劃時可能會遇到各種各樣、層出不窮的困難，員工不希望自己在改進的過程中處於孤立無援的狀態，他們希望自己處於困境時能夠得到主管的幫助，持續的溝通有助於問題及時得到解決。

2.注意正強化的運用

績效的改進從本質上說是促進一些符合期望的行為發生或增加發生的頻率，或者減少或消除不期望出現的行為，因此可以運用正強化的方法來進行績效改進。正強化是指給予一種愉快的刺激，促使某種行為反覆出現。按照行為強化原理，人們會根據對行為後果的判斷來決定是否採取某個行為，而且人們可以從過去的行為結果中得到學習。所以在績效改進的過程中要及時鼓勵員工已經取得的進步。任何行為改善都是逐步的過程，當員工行為開始有所改善時，應該及時給予認可和稱讚，以激勵員工取得更大的進步。

3.適當採取處罰措施

在實施績效改進的過程中，如果不是因為外在的因素如工作任務繁重、沒有得到應有的資源保證等，而是因為員工個人主觀因素對工作改進不積極不主動，主管採取幫助措施仍然不能奏效時，主管應考慮採取一些必要的處罰措施，如職務調整、取消獎金等。但處罰只是手段不是目的，最終還是期望通過這種方式促進員工改進績效，所以在採取處罰措施時要注意幾個問題：一是採取處罰措施之前要事先與員工溝通，讓員工瞭解為什麼要採取處罰措施、所要採取的措施是怎樣的以及在怎樣的情況下自己將要被處罰;二是所採取的處罰措施要合乎情理，而且要由輕漸重，不要過於嚴苛;三是採取措施之後要注意監控和評估處罰後的結果。