公司成本管理彙報材料

各位領導，同志們：

大家好！很高興代表北方公司在今天的研討會上發言。北方公司成立至今已經二個年頭了，從制定專案成本管理辦法開始，到專案全面推廣，全公司上下在摸索和逐步完善的過程中付出了艱辛的努力，也取得了一定的成效，使我公司的專案管理工作逐步走向了以成本管理和效益管理為中心的正確道路。下面我談一談對專案管理的一些體會和看法。

一、經濟效益是靠“成本管理”管出來的

在計劃經濟條件下，建築企業靠伸手要錢來生存和發展，其具體表現在職工向集體伸手要，集體向企業伸手要，企業向主管單位伸手要，主管單位向國家伸手要。

市場經濟初期，靠吃建設單位，一個專案幹個兩三年，三五年吃追加投資，吃高估冒算，勉強維持高產值，高成本，高浪費低效益的生產方式。

市場經濟發展到今天，企業靠什麼生存和謀求效益，靠管理，靠加強成本管理，靠降低成本來實現效益，來保證生存和發展。我曾經做過比較，前些年，我們承接的都是內資專案，都是按國家規定標準計算造價，而且是按照國家核定給我們中央直屬企業的取費標準不下浮或略做下浮（一般在1-2個百分點）來計價的，付款條件也是按國家規定，但經營成果卻總是不好，利潤率很低，連國家規定的計劃利潤都交不夠，還有的專案一分錢也交不上來。為什麼呢？原因只有一個沒有抓成本管理，企業的效益都流失了，我有一個觀點，一個工程專案在一個地區，在一定時間內他的最低成本是一個固定值，也就是說他的成本價值是固定的，因此工程的利潤含量也是固定存在的一個固定值，為什麼有的工程效益好，有的工程效益不好，因為沒有控制好成本，利潤流失了，該企業掙的錢企業沒掙到，利潤讓別的企業和個人掙去了。

最近幾年，市場競爭越來越激烈，各建築企業竟相壓價，中標造價都低於國家規定標準，而且下降幅度很大，象涵樂園專案，造價低於國家規定水平3%左右，合同造價根本沒有計劃利潤和上級管理費。然而我們在這些專案都創造了利潤，實現了上繳。上繳比例大大高於實行專案法以前的各單位盈利水平，現在，通過市場價格競爭承接的一些專案，和以前相比，沒有了中央企業的高取費，與地方甚至是鄉鎮企業同等價格競爭，通過加強成本管理保證了上繳計劃利潤、管理費等各項費用，還能實現3%以上的成本降低額。所有這些靠的是什麼？靠加強成本管理，靠加強成本控制實現了經濟效益與造價的反向增長。

有一次我去參加一個專案的竣工審計，我們的一個管理人員在接受審計時的第一句話是，我們這個專案效益不好，因為報價太低，他用的是報價而不是中標價，我想了想，對他說：如果早些年以前你這麼說，還會有人同請你，還會有人替你說話，但是現在不行了，通過實行專案法，現在人們提高了成本管理水平同時也提高了對於成本管理的認識，從先進的專案管理理論來講就憑你說的這句話，就可以說你不稱職。

1、工程完工以後發現報價低，（該工程是否是低標暫且不論）說明在開工時，你就沒看合同，沒有研究合同造價，否則你為什麼當初不提出來這是第一不稱職。

2、因為開工前沒有分析合同，沒有分析合同報價，也不可能制定出相應的成本控制計劃，在整個施工過程中也就沒有采取有效的成本控制措施，這是第二不稱職

3、認為低價中標專案就應該賠錢，這是錯誤的觀念或者說是藉口，這是第三個不稱職。

為什麼這麼說原因有三，首先低價是為了中標，而不是為了賠錢，是手段但絕不是目的；其次中標價只是宣佈中標時雙方對該工程造價的承諾，不是結算價，更不是最終造價。是通過努力可以改變的，工程的最終造價是靠雙方共同創造的，為什麼用創造這個詞，我覺得這裡面有主觀能動性的作用。最近承接的世紀華僑城工程是低價中標專案，當時決策壓力很大，接還是不接，經公司領導研究決策，表態很明確，一定要接，不接將丟掉這塊市場，將被對手壓倒，工程就這樣接了下來。接了以後怎麼辦，目的同樣很明確，不能賠錢，而且要掙錢，怎麼掙錢，經過研究決定首先在合同上開啟缺口，逐步淡化和修正以前承諾的各項條件，在保證正常施工的前提下，採用邊幹邊談的策略，以時間換效益，通過跟甲方近期的接觸和交流，甲方的態度已開始鬆動，相信通過努力，在施工過程中通過變更、簽證、索賠調增造價的可能性是有的。只要我們抓好施工過程中二次經營，通過施工過程中的有效管理，低價中標工程照樣可以賺錢。以我公司中標的天津輕軌車站專案，評標原則就是低價中標，每一個標段有十幾家單位報價，報價值相差很大，如何看待這個問題，是否就可以認為報價高的就能賺錢，報價低的就會賠錢，這種結論顯然不正確，我認為管好了報價低的也能掙錢，管不好報價高的也會賠錢，主要看成本管理和增收手段，每一個單位的管理水平不一致，特別是成本管理水平不一致。勢必造成經營結果的大幅度反差。現在該工程已經竣工了，經過數步審計，上繳管理費可以達到10%以上，完成了經營目標，這說明當初的決策是對的，低價中標專案可一干，而且可以賺錢的。

二、目前我們成本管理的現狀與不足

在專案管理方面我們雖取得了一定的經驗和成果，但應該看到我們還存在這樣或那樣的問題，專案成本管理水平不一致，有的專案連試執行的水平還沒有達到，地域發展的不平衡，在個別專案生產要素的調配不合理，專案責任成本目標在個別專案流於形勢，專案機構短期行為，規模與效益反向增長，利益與效能的反向增長,我們的成本管理還停留在責任管理階段，還沒有達到制度化管理和科學化管理的高度，這些都直接影響我們的專案管理水平向更高層次發展。我們與先進企業相比還差距很大，和他們一比我們還有很多要學的東西。我們的管理水平與我們的企業規模還很不適應，因為我們是大企業，我們也一直以大企業自居，然而我們究竟大在那裡。前幾年在進行國情教育時中央電臺播了一個專題片，其中有一段關於大國的論述，很精闢，“我們是大國，人口大國，汙染大國，浪費大國”我覺得說的很好，很切中時弊，我覺得著並不是在貶低自己，認識自身的缺點就是進步的開始，由此我聯想到我們企業，我們是“人數多負擔大，成本大，浪費大，”人數多是歷史遺留問題，成本大是花錢大手大腳，浪費大更是管理不細，沒有成本意識和控制手段。“我們只能算是計劃經濟時代的大企業，我們不是市場經濟下的大企業”，現代化的大企業應該具有以下特徵“技術實力大，經濟實力大，發展後勁大”我們搞成本管理就是要朝著這個方向努力。
下面就今後的工作談一下我個人的想法。

一、進一步抓好專案責任成本測定工作。

為什麼要搞責任成本測定，責任成本測定是實現專案成本責任管理的第一步，是關鍵的一項工作。測定的責任成本是成本管理的目標和方向，是對成本實行計劃管理的依據，如果沒有一個明確的目標，成本管理工作也就無從下手，如果一個專案經理或一個專案班子連盈利的想法都沒有，這個專案也就不可能賺到錢。
對專案實行責任成本測定，是為了保證企業效益的實現，是為了完成企業的資本積累所必須做的工作，也就是為了企業的長遠發展。因此各專案經理要主動配合我們的測定工作並積極去落實。

在局裡召開的經營工作會上，段局長、劉總經濟師分別就加強成本管理工作作了重要講話，我們北方公司在集團公司原專案責任成本測定辦法的基礎上，針對北方公司的實際情況作了大量的修改，使之更細緻，更科學、更嚴密、耕具操作性，同時規定了從成本測定表到專案成本降低技術組織措施表，和專案責任成本構成表，專案分包合同管理臺帳等的資料和資料管理模式，提高了責任成本的透明度、可控性、和可考核性，特別強調了責任成本的動態管理，該辦法的實行必將推進我公司專案責任成本測定及專案責任成本核算工作。同時，我們想通過一個階段的實施，發現成本管理過程中存在的問題，安排全處範圍內的專案經理，經營財務物資等相關人員進行討論和研究，逐步建立起一套適應北方公司特點的成本管理制度和成本管理方法，把北方公司的成本管理工作做的更好。

對於責任成本的測定工作將採取兩種方式，.對於採用預算方式結算的工程和可做施工圖預算的工程採用分解費率法，按《中鐵建工集團工程專案成本測定實施細則》測定責任成本和上繳比例，對於低價中標專案考慮靜態測定和動態測定兩個方面，採用預期效益法保證使每個專案都有責任目標，有目標壓力，從而去實現各項費用的目標管理，才能實現最終的盈利。

下面我就關於加強專案成本管理工作談談自己的幾點意見。

為什麼要搞成本管理，各位領導都作了闡述和論證，我就不多說了，我認為搞成本管理就是要解決一個最基本的問題“是生存還是死亡”，搞成本管理就生，不搞成本管理就死，我們別無選擇。

北方公司是在原三處的基礎上重新組建成立的，原三處在成本管理和成本控制方面已打好了堅實的基礎，劉玉華總經濟師在原三出任總經濟師期間，就十分重視專案成本管理工作，制定了一整套完善的專案成本管理規章制度，使每一個管理人員都樹立了成本意識，為今天北方公司的成本管理與成本控制打下了基礎。

現代企業的實力擴張，取決於自身的技術和資本的凝聚，實現企業增長方式的轉變。現代企業的較量也就是技術和資本的較量，在目前市場激烈競爭的形勢下我們要走也只有走質量效益型的道路，以質量效益為中心強化管理，嚴格過程控制，逐步追求效益的最大化，是我們永恆的也是最終的目標，要實現這個目標，要從加強以下工作入手；

1、專案班子要加強成本意識，要分析合同，分析合同價款，分析工程特點，分析市場環境，從全面履約出發組織施工。

2、做好責任成本的計劃和措施管理

各專案經理部在接受施工任務以後，首先要熟悉合同造價，熟悉合同條款，編制施工預算，將責任成本目標層層分解，並根據合同價款制定出材料費，人工費，機械費，週轉材料費，管理費控制計劃目標，並制定出一整套保證計劃的實現的辦法和保證措施。

3、進一步強化成本計劃，成本核算，成本分析，成本目標落實和糾偏的成本核算控制體系。保證核算控制體系的有效運轉，作到工程施工與成本核算的同步，成本分析與糾正措施同步。

4、在控制材料費支出方面，抓好採購環節，做到貨比多家，隨著市場經濟買方市場的出現，原計劃經濟體制下的材料供應體系發生了變化，市場為我們提供了新的機遇，在材料採購中往往出現一種材料幾家十幾家竟相兜售的情況，和我們承接工程投標報價一樣，競爭是激烈的，因此材料採購中已不能滿足貨比三家的老辦法和老形式，我們要求材料人員要多比多看多瞭解適應了新形勢的要求。對於數額較大的大宗材料要採用民主定價，不能一個人說了算，堅決杜絕材料採購中吃回扣，拿好處，坑企業現象發生。要嚴把材料進貨計量關，作好每一項材料的進貨計量工作，堵住利潤流失的大漏洞，在材料使用過程中以施工預算為限額，嚴格限額用料制度。充分認識計劃管理的嚴肅性重要性，避免現場浪費，對超用的部分要追究責任，並罰款，保證企業利益不受損失。

5、在分包隊伍的選用上，看素質，看技能，不看關係，嚴格按照合格分承包方名冊選用分包隊伍，同時抓好分包隊伍的合同管理，要在合同中加強對分包隊伍的約束，特別是質量、工期、材料用量方面的約束，要抓好分包隊伍的結算工作，要在全處實行結算會審制度，每一個結算要經過總工程師、技術員、質量員、安全員、材料員的稽核，分別對工程專案、工作量、工程質量、安全施工、材料的調撥和浪費等專案進行稽核確認，最後由經營部門作全面稽核，從而避免亂給工，多結算的現象。

6、機械費用的控制從優化方案入手，合理配置機械，提高機械利用率，外租機械要實行合同管理，明確單價，計時辦法和雙方的權利義務。

7、對於管理費的控制我公司今年相繼出臺了一崗一薪，招待費，辦公用品管理辦法，各單位要認真貫徹執行。

8、提高專案管理人員的業務素質，專案經理和管理人員要學習《工程專案經營責任制實施辦法》；《工程專案責任成本管理辦法》；《專案成本管理辦法》；《專案資金管理使用辦法》；《專案經理部工資分配、獎懲辦法》《中鐵建工集團工程專案成本測定實施細則》等有關檔案。

9、加強學習和交流，學習成功專案的管理經驗，進行經驗交流，使專案經理和管理人員掌握先進的和關鍵的成本管理經驗。

10、專案班子要進行廉政學習，帶動專案經理部全體幹部職工參與成本管理的積極性。在這方面我們今年就有幾個專案經理部作的很好，專案經理，書記與大家同吃同住同勞動，幹部職工擰成一股繩，共同參與成本管理工作，使專案取得了可觀的經濟效益。

11、充分發揮經營人員的作用，實踐證明只有充分發揮經營人員在成本管理和對外簽證、索賠過程中的作用，才能使專案實現更高的效益。我公司承接的低價中標專案都是靠內部的成本計劃管理和對外的簽證索賠創收實現了很好的經營成果。

12、要增強全員成本意識，充分調動和發揮各管理部門和管理人員在成本管理中的作用，增強專案管理人員的成本管理責任感，使專案經理部全體人員都參與到專案成本控制中去。

我們從向管理要效益開始我們對於成本管理的探素和追求，現在我們從向更高的管理要更高的效益開始我們對於成本管理更深層次的探素和追求。我們要提高經濟發展質量，逐步向現代化大企業邁進。更高的效益從那裡來，在這裡我總結了幾句話“向科學施工要效益，向優化資源要效益，向材料採購要效益，向加工定貨要效益，向節約用工要效益，向節約用料要效益，向加強公關要效益，向簽證索賠要效益，向提高質量要效益，向縮短工期要效益，向安全施工要效益，向提高每一個人的工作質量要效益”效益來自方方面面，效益來自每一項工作，效益來自每一個努力工作的幹部職工。