績效管理的學習心得6篇 高效績效管理：學習心得

績效管理作為現代企業中不可或缺的管理工具，對於組織的發展和員工的發展至關重要。通過學習績效管理，我們不僅能瞭解如何設定目標、制定績效評估指標，還能學習如何提升員工的工作效率和個人能力。本文將分享我在學習績效管理過程中的心得體會。

第1篇

我們把公司比做成一個人體。高管層無疑就是首腦，他們的職責是高屋建瓴出思路、定政策;首腦的思路與政策總是要通過我們的手和腳來完成、來實現，那麼，一般公司職員就是我們的四肢;正如首腦與四肢需要由軀幹來銜接一樣，中層就是公司用以銜接高管層與廣大公司職員的橋樑和紐帶。高績效的中層是公司的脊樑。聆聽完章哲教授的高論，掩卷仔細品味，忽然就有了以上這段感悟。

章哲教授講課深入淺出，高深而不隱諱、直白而不媚俗，妙趣橫生而又意味深長，用心琢磨，讓人受益匪淺。起初我覺得，做一個高績效的中層管理人員，似乎就應當學著把自己變成面面俱到、八面玲瓏的完人，容不得有半點差池和瑕疵，平心而論，我輩自認不能——因為，這太難了!退一步又想，身在其位，即使做不了完人，但對照一下高績效中層的標準學一學、靠一靠總還是可以的、應該的。高績效中層的特徵，章哲教授講了很多，給我印象最深的有五個：

首先，要清楚自己的角色。擺正自己在公司中的位置，用好自己的權利和義務，既不能簡單的去充當高管的傳話筒，照本宣科、上行下達，也不能盲目的去做員工的民意代表，了無主見、人云亦云。中層，上對高管層下對一般職員，要想讓高管的意圖迅速、有效地覆蓋到一般員工，一方面，既要明確上意做到不貪汙精神、不衰減訊號，又要善於對上意進行再加工，做一個訊號放大器;另一方面，實踐中經過民意檢驗為切實、有效的上意才是科學的，高效的中層要善於對實踐中的各類資訊進行歸納、整理和總結，去粗取精、去偽存真，並及時向高管層提出建議或報告，以便於其不斷修正和完善公司決策，形成更加科學的上意。

其次，要有明確的工作目標。在具體工作中，目標就是一種追求和努力的方向，一個高績效的中層，要善於根據公司的經營目標來制定符合公司要求的、切合本部門實際的發展目標，做到長計劃、短安排，並且善於總結、勤於反省。以我們的實際工作為例：從上年度開始，行裡在大的發展思路之下，實行了無指標考核的管理模式。但無指標考核的管理模式不等於沒有發展目標，而是意在通過績效政策的合理引導，讓大家去能動地確定更高的、不設限的發展目標。建立這一考核模式，實際上是向全體中層尤其是向各支行負責人及市行擔標部門的中層傳遞了一個明確的資訊：本支行、本部門設定怎樣的目標，才能既達到行裡的要求又符合本支行、本部門的利益?說白了，行裡就是希望通過授權支行及部門自主制定各自的工作目標，來激勵和促使大家不遺餘力，不斷衝擊新高度，最終達到按照全行發展思路實現全行經營目標的目的。

再次，要有好的激勵政策，以促進實現工作目標。根據全行的發展思路和經營目標來制定本支行、本部門的工作目標是一種態度和願望，但要心想事成還必須制定好的激勵政策或者說是遊戲規則。制定遊戲規則的過程實際上就是一個分解指標、落實責任的過程。無規矩不成方圓、無規則難分勝負。現在看來，業績無疑是衡量下屬貢獻程度最重要的一把尺子，所有政策或規則都要緊緊圍繞業績這個中心來制定，並配套相應的獎罰政策，客觀考核、獎優罰劣，才能在支行或部門內部營造你追我趕的良性競爭氛圍，促進實現工作目標。否則，不管是規則不公正還是尺度有彈性，都很難讓部屬工作起來心服、氣順。

第四，要聚合團隊精神、群策群力，切忌單打獨鬥。作為一個高績效的中層，自身具備較高的操作技能是件好事但這遠遠不夠，更重要的是能夠調動部屬的工作積極性、激發部屬的工作熱情，群策群力，而不是好大喜功、單打獨鬥。我個人理解，行裡要求工作中人人頭上有指標、人人肩上有壓力，就是提醒我們中層要運用和實踐好眾人拾柴火焰高這個樸素的原理。我想這決不僅僅是一句口號，更應當是每一箇中層的管理追求和境界。我要乾和要我幹，兩種截然不同的態度，帶給我們的感受和由此產生的工作效果是大相徑庭的——這是我在近兩年的監督工作中，從各位監督員身上體會最深的一件事。

最後，要用科學的理念來帶隊伍、抓管理。但凡會管理的中層都善於在陽光下看人、都善於用自己的人格魅力去影響人。任何人都是一分為二的，評價部屬要多看他(她)的長處，少看他(她)的缺點，日常工作中的表揚與鼓勵要遠比批評與懲罰更有效，用人的準則應當看他(她)是否有利於團隊目標的實現，而不是僅憑中層自己的遠近親疏。俗話說：打鐵還須自身硬，作為一個高績效的中層應當嚴於律己、率先垂範，慎用手中的權利才能更好的展現自身的人格魅力，進而在潛移默化中去影響自己的部屬;否則的話，在部屬眼中，你永遠只是一個權力的符號而已。一句話：榜樣的力量是無窮的!

三天的課程聽下來，與其說章哲教授在幫助我們這些做中層的充充電、不斷提高理論水平，還不如說他是在手把手地教給我們如何去做一名高績效的中層，實用的戰術多過抽象的理論，不愧大家風範。因為聽章哲教授講課，就像置身於一個神奇的多稜鏡當中，不經意間就能從各個層面照出自己的前、後、上、下、左、右。彷彿有一種魔力總是在催著你，不停地對比、不停地反省、不停地自問：我的工作角色到位了嗎?我有明確的工作目標嗎?本部門的激勵政策有效嗎?部屬的工作熱情高漲嗎?部屬的工作潛能得到充分展現和發揮了嗎?我自己離一個高績效的中層還有多遠?

吾嘗終日而思矣，不如須臾之所學也。走出連日來的困惑，讓我明白了一個道理：每解決一個問題，每克服自身存在的一點不足，就是你向高績效中層這個目標邁進了一步。如此看來，做個高績效的中層也不難!

第2篇

近期，在人力資源部的組織下開展了績效管理課程的學習，本次學習的收益是讓我正確理解了績效管理的理念，認識到了績效管理的重要性，學習績效管理的方法和工具。績效管理是團隊與個人利益實現雙贏的契機。科學的獎金分配方案對公司績效全面實施有著舉足輕重的作用，下面我就談談我的一些想法。

一、績效管理體系建立的原則。tp績效管理體系是公平、公正的，體現企業戰略發展導向，切實推進與提高個人和組織的績效。其中，完善的薪酬管理體系對績效管理的有效推進是非常關鍵的，薪酬體系和績效體系是緊密聯絡的，完善的薪酬管理體系具有激勵作用，能體現內外部公平。尤其是獎金分配方案，對員工積極性的帶動以及對公司整理利益的提升有著強大的推動作用。

人力資源部門需制訂符合公司發展戰略的kpi指標體系，其中的具體細則可參考各部門根據自己實際情況，當然，各部門的資料彙報必須在當時社會條件、市場競爭的影響下於同行業有差距的業績指標。在各項指標值確定的基礎上，再從獎金的基礎、獎金的設計和獎金提升三個層面著手來安排獎金體系，使獎金體系設計體現公平的原則，從而符合公司發展的整體需要。

二、獎金基礎和標準設定。部門獲得獎金的來源是：公司在部門完成指標情況下獲得固定的獎金;超額完成指標的情況下，可獲得額外比例的獎金。而在沒有完成的情況下，要根據比例扣除應獲得的固定獎金。

員工獲得獎金的原因不外乎兩點：第一，達到崗位任職要求;第二，按照崗位要求完成了各項工作的具體表現。但究竟什麼是崗位的具體要求，怎樣評價完成具體工作的成績，需要公司人力資源部門與各部門編寫職位說明書、任職說明及績效考評指標等一系列基礎性工作。

我個人認為可以實行季度考核獎勵，公司的中層管理者也應該參與進來，體現全員參與性;關鍵指標的完成性有據可依，但是部門與個人績效考核一般指標的評定可通過公司、部門內部的民主生活會議來評定，體現公平、公正性。

人力資源部門首先需要分解公司經營活動，確定相應的工作崗位，並以職位說明書的形式將崗位職責和任職資格明確下來。工作職責的界定、公司對崗位任職資格的要求合在一起，是確定崗位固定獎金的基礎。

同時，為了評價完成具體工作的狀況，人力資源部門需要建立員工績效考評體系，包括績效考評指標、能力考評指標與態度考評指標等。公司通過考評員工在崗位上的工作業績表現，確定其為公司業績作出的貢獻，進而確定員工獎金的發放比率。員工可能超出崗位對業績的基本要求，也可能達不到這個要求，這些都直接影響他們領取獎金的額度。員工業績考評結果是確定崗位業績獎金的基礎。

但是，由於崗位價值評估不可能完全準確，企業往往引入業績獎金制度，目的是使獎金結構更公平、更加具有競爭力和靈活性，從而激發員工的積極性。業績獎金主要指由員工業績考評成績確定的業績獎金——從事相同工作的員工由於業績表現不同最終導致收入可能有較大差異。

除此之外，公司也可能視年度效益情況決定是否發放年終獎金。

合理的獎金飩系要能推動員工獎金水平不斷上升。人力資源部門必須明確不同崗位的職業發展路線，完善培訓制度，為員工提供競爭上崗或進一步提升的機會。

一方面，人力資源部門需要主動實施培訓計劃，給員工提高技能的機會。員工技能的提高往往伴隨著工資級別的提高和工作業績考評的上升，這在以考核獎懲體系為核心的人力資源管理系統中顯得尤其重要。培訓能大大提高員工素質，激發員工積極性，是一條重要的輔助性管理措施。

另一方面，公司應提供公平上崗的機會，使員工職業發展之路切實可行。公司可通過競爭上崗，推行輪崗、定期交流等制度賦予職工儘可能多的爭取高薪崗位的機會。如競爭上崗，員工有能力上哪個崗位就競聘哪個崗位，當競聘不上的時候，獎金比別人拿得少，也就無話可說。這競聘不應是一次性的，而應是定期的例如每年一次，這樣就給了每個員工均等的機會，也鼓每個員工奮發向上。

成功是需要責任與合作的。每位員工只有敢於承擔責任，每個季度多努力一點，公司效益提升之後，相信公司會對所有勤勞付出的員工有所回報的。

第3篇

最近，我利用業餘時間學習了《中國石油員工基本知識讀本—管理》。通過對其中的績效管理內容的認真閱讀和理解，使我對績效管理有了更加深入的認識，同時也體會到公司績效管理制定的來之不易，針對其中的績效管理的有關內容，並結合本部室的績效管理開展情況，有一些心得體會。首先，績效管理要重視員工的自我主動性。應從激勵著眼，純粹為完成指標採用績效考核單純扣分是最簡單的形式。其結果也只能適得其反。一個好的激勵措施能使人主動的去完成任務，充分發揮自己的主觀能動性。

其次，要想得到什麼就考核什麼。制定工作計劃要周密合理。另外考核還應全方位，多角度。一方面可以掌握員工的整體績效，另一方面還可以鼓勵員提高學習熱情和適應性。

再次，在制定績效管理的時候還應該多徵求員工意見，使他們都能參與到其中來，一來可以使績效制定不至於產生過大偏差，而導致員工的牴觸情緒，二來員工以管理制定者的身份參與其中，融進了自己的意願，能真正體現自己的利益，從而認真遵守執行。

最後，績效計劃完成之後如何讓員工一直保持執行的積極性，將執行變為自己的職業習慣，這就需要通過績效考核不斷強化，通過考核看看是不是按照計劃做了，是不是完成了每個階段的績效目標;對執行者採取加分的獎勵，對不執行者進行扣分的懲罰，只有這樣才能使保證整個績效管理的健康發展。

績效管理是一把雙刃劍，恰當地運用可以激發員工的鬥志，加強團隊的凝聚力，但一旦運用不得當，就會產生相反的結果。“三個和尚”在經歷了沒有水的痛苦後，認識到現階段發揮團隊的力量更重要。

總之，績效管理體系必須有具體明確的目標，也就是真正搞清楚“績效管理為什麼”的時候，才能發揮真正的作用。

第4篇

企業的發展需要制定科學的、具體的、可實際操作的企業管理目標體系，這就需要通過明確責任的目標管理，實現以效益為核心的管理體系;通過具體規範的管理流程，建立以制度為基礎的管理體制;通過績效考核體系，建立以貢獻為主導的管理方式;通過比能力的價值導向，營造以人為本的企業發展氛圍，使得我們企業在發展過程中所制定的各個口號、目標得以實現，創造可持續發展長富久安的大型集團企業。

績效管理，是指以企業發展目標為導向，通過對目標的分解，使管理者與員工在工作目標、任務要求以及努力方向上達成共識，並根據一定的評價標準和方法進行檢查和評價，激勵員工持續改進工作績效，最終實現企業發展目標。績效管理不但可以促進組織和個人績效的提升、促進管理流程和業務流程的優化，還可以保證組織戰略目標的實現。無論管理者還是員工，都需要績效管理。管理者需要傳遞組織目標給員工並掌握員工資訊;員工需要了解自己的工作完成情況並希望自己的工作得到他人的認可與尊重，這些都離不開績效管理。

績效管理系統分為七大關鍵環節：績效管理理念與共識、績效機制與制度設計、績效計劃與績效合約、績效輔導與培養下屬、績效評價方法與實施、績效溝通與反饋面談、績效結果與開發應用。績效管理過程通常是一個pdca的迴圈過程，其中：p(績效計劃);d(績效實施);c(績效評估與反饋);a(績效結果應用)。它是任職者與上級之間的溝通過程;是昂奮對目標有共同、清晰認識的過程;是雙方合作、達成協議保證的過程;是對目標實施過程監控、對業績進行持續改進與發展的過程影響績效管理效能提升的因素主要來自三方面，即組織、領導和員工。實行績效管理首先需要組織制定一個有效可行的績效管理及考核體系，制定一系列的措施提升績效管理效能，譬如績效的改進、員工及各部門的行為激勵、人事的調整、工資的發放以及員工培訓。領導的作用是幫助以及和下屬建立職業工作關係，闡述對下屬的期望，瞭解下屬對其職責、目標、任務的看法，取得下屬對企業發展及領導的看法和建議等等。員工的作用是首先明確自己的職責和目標，以工作業績得到領導的認可和工資及獎勵，通過績效考核體系提升自己的工作技能和在公司內的地位等等。實行績效管理所產生的作用是使組織的效益成倍增長，成本不斷降低，公司的業績增加，公司員工的工作效率大大提高，員工及各部門的工作標準化、程式化，給員工一個公平競爭、責任明確、工作起來踏實的工作環境。

績效管理的流程是這樣的：1、績效標準;2、績效監控;3、績效考核;4、績效反饋;5、績效改進。績效管理是一個系統的管理流程，必須全面佈局，統籌分工，責任明確，有條不紊的開展工作。對績效客理制訂方面，明確具體事項;是否具有可衡量性，比如在數量、時間、質量、成本等方面的制訂;是否具有可行性(挑戰性);是否有相關性;是否有時間性;在績效制訂過程中和績效考核過程中，績效管理中的溝通輔導工作在整個績效管理都是起著非常重要的作用。通過輔導和溝通，讓員工和管理者之間就績效本身達成一致，在對於績效面談的技術方面，就講述了，作為管理者如何向員工做好績效的面談工作。關鍵是在績效管理過程中，通過對員工個人績效的管理，展示員工對本職工作的認識，對不足之處進行改進，找出班組優秀人員，以此為榜樣，調動全體員工的工作積極性和工作責任。

第5篇

兩天的學習，總的說來還是有收穫的。樑雅傑老師水平還是有的，不過這種培訓普遍有一天的內容講成兩天、核心內容一帶而過，這兩天的培訓也有此問題，這裡我這裡主要講講自己曾經培訓的收穫：

1、澄清了歐美人工作與生活平衡的美麗謊言，加班對老外來講，也是很正常的，這對大家來講是一個警示，努力工作也許是判斷一個員工重要的一個維度。

2、員工不外乎從德、能、勤、績四個方面進行考核，但如只與獎金掛鉤，則最好只考核績，只有涉及到後備幹部培養，幹部素能模型的建立等，最好才考慮德、能、勤等方面。

3、績效要定性與定量結合，純粹追求定量是一個誤導。

4、員工的考核主要從崗位職責和重點工作專案兩個方面出發，部門的指標可以從流程中來，以及戰略分解。

5、每一個指標，可能涉及多個部門，但必須有一個部門來承擔。

6、揭露了人力資源的實質，是一方面提升關鍵崗位員工的能力與忠誠，一方面打破對個人的依賴，促進業務發展，從而產生了諸多人力資源手段，如彈性工作制、職業生涯規劃、接班人計劃、職業資格認證體系等。而我們的大部分人力資源工作者，都沒能認清這種本質，為了推行某種體系而推行，忘了目的。這些都是工具，不是目的，這是人力資源工作者必須清楚認識到的，不然就會與老闆認識有偏差，導致老闆對人力資源工作總是不滿意。

第6篇

隨著社會法制建設程序不斷加快、公民的法制意識和維權意識不斷增強，以及行業內專賣監督管理不斷加強和完善，必然要求我們不斷提高專賣執法水平和監管能力，而考核結果量化正是解決這個問題的一劑猛藥。

首先，績效考核體系的建立有助於建立科學高效的激勵約束機制,營造公平、公正的績效評價體系，有效地促使專管員、稽查員主動從要我幹向我要幹轉變。

績效考核是對專管員、稽查員工作能力、工作表現及工作業績的全面、客觀的反映，它為獎勵和約束專賣管理人員提供了科學依據，使獎勵與約束等手段發揮指揮棒的作用。績效考核體系，要求核算每名專賣管理人員包括機關辦事員日常工作量和工作成績，實行按績取酬，打破分配上大鍋飯現象;通過績效考核體系的執行，在專賣管理人員中確定選優評先名單，一方面使優秀專賣管理人員的工作能力和業績得到肯定和表彰，使他們感受到成就感、歸屬感，從而激發其工作熱情，另一方面也對其他後進專賣管理人員進行正面教育與典型引導;同時通過績效考核體系執行結果的對比，對一部分工作能力差、工作業績不佳的專賣管理人員進行戒勉，從而使混日子成為泡影，杜絕混天度日、濫竽充數的現象，達到不斷優化隊伍、提升整體水平的目的。

其次，績效考核體系優化了基層專賣管理工作流程，使專賣管理工作實現由粗放型向精細化管理轉變。

績效考核體系要求把專賣隊伍建設、市場管理和文明執法等工作目標、任務通過合理分解，明確到每個專賣管理人員頭上，責任到人，使整體工作目標和任務能得到深入、細緻地貫徹實施。另外，還要通過每月對每名專賣管理人員的工作任務、內容等進行過程及結果的綜合考評，也使工作執行的效果得到保證。最後，在逐月考核中，專賣部門可以隨時發現各項工作在執行中出現的問題和不足，並且及時採取針對性措施予以解決和糾正。如：市場檢查中專管員的工作成績好壞可以通過先行登記儲存的違規捲菸數量來體現，避免了過去評價隊員工作只憑印象的做法。

最後，績效考核體系的建立能有效提升隊伍建設水平，使基層專賣隊伍由參差型向整體提高型轉變。通過績效考核，上級領導能更加準確、客觀、全面地瞭解每名專賣管理人員的工作能力、工作表現和工作業績，並通過交流談心等渠道，將結果向被考核的人員進行反饋，使專賣管理人員及時認識並改進不足;也使那些靠混日子的專管員及時端正工作態度，積極投身到工作中來。久而久之，能促進上級與下級之間的有效互動，增進彼此間的溝通和信任。從8月份執行實踐效果看，績效考核體系是有效解決長期困繞隊伍建設中的木桶原理問題的一劑良方。

績效考核體系執行的工作方向應放在對專賣管理人員的考核上。所謂專賣管理人員工作的績效考核體系，就是指通過一些關鍵性資料指標對每名專賣管理人員每月工作的質和量進行全面、客觀、公正的綜合評價，得出考核評價，以此衡量每位專賣管理人員稅務工作績效，作為確定工資獎金收入、選優評先、級別升降或末位淘汰的直接依據。對基層專賣隊伍建設而言,績效考核體系是一種績效管理機制，長期堅持必能充分調動一線專賣管理人員工作積極性，提高專賣管理水平，能消除收入分配不均和濫竽充數吃大鍋飯現象，其核心內容是：分工明確、體系科學、考評到人、按績取酬、獎勤罰懶、末位淘汰。

績效考核體系在基層專賣管理工作具有如此重要的作用，那麼，怎樣才能有效實施績效考核體系呢?結合南安市局專賣管理隊伍的現狀，應著重把握以下三個關鍵環節：

專賣管理工作不同於銷售業務工作，主觀下達諸如查扣捲菸數量、查處違規戶等一些數量指標都是不科學的。管理者首先要轉變觀念，不能就指標談指標，滿足於某某數量指標的升降，而要重視市場管理實效。績效考核體系相對過去傳統的專賣管理考核辦法而言，是一種根本性轉變。要讓專賣管理人員本著切實提高市場管理實效的目的去開展日常捲菸市場檢查，著力提升市場淨化率。考核者則是根據各管理所每月檢查成績、市場淨化率來開展量化考核，據此進行分析，並把考核結果量化到每個專管員、稽查員身上，做到陽光操作，實實在在考評，寫出客觀的考評報告。也就是要做到：輕目標任務的考核，重工作實績與結果的考評，變事前下任務指標為事後監督考評，達到促進工作、循序漸進的目的。

其次要統一考核方法和程式，對適用定性、定量考核的指標，所有被考核物件都應使用相同方法及程式;

最後考核結果應當公開，要讓每一名被考核的專管員、稽查員知道自己哪些方面被加分，加分原因是什麼?哪些方面被扣分，扣分理由是什麼?等等，加分、扣分都要做到清清楚楚、明明白白，讓被考核的專管員、稽查員心服口服，達到促進工作的目的。

三是績效考核體系必須通過獎懲予以兌現，與專賣管理員收入掛鉤。

建立績效考核體系的出發點和落腳點在於激勵每位專賣管理員，促進工作，要做到這一點就必須兌現考核結果——獎優罰劣。只有把考核結果與專賣管理員工資、獎金、選優評先及末位淘汰等指標相掛鉤，讓每名專賣管理員都明白自己的工作表現與取得報酬、待遇及榮譽的關係，才能使他們增強危機意識、責任意識，提高工作積極性和主動性，獲得積極進取、改進工作的動力。

四、依據現階段專賣管理工作的具體實際，繼續完善績效考核體系

績效考核體系是以考核業績為主，將責、權、利有機地結合起來，大膽地引進優勝劣汰的競爭機制和獎優罰劣的激勵機制。從打破鐵飯碗，激勵機制入手，以調動職工積極性和發揮個人才能為目的，喚發人們積極進取的精神，為廣大職工注入新的活力。因此在執行績效考核體系中應及時調整體系中的基本要素，具體體現以下幾方面：

一是將所有的業績考核指標都設計成可以衡量的量化考核形式，採用關鍵業績指標(kpi)的形式，用具體的數值、比率、時間等作為考核標準，杜絕人為主觀因素的干擾。

二是實行考核目標管理。為了提高工作質量，把專賣管理工作目標橫向分解到各部門，落實到每個人，縱向分解到各個月份，周乃至具體到完成日期，使得每個人心中都有三本帳：即每月需要完成什麼工作任務的數量帳，什麼時間完成的時同帳，達到什麼標準的質量帳。

專賣精細化管理，就是以法律法規為依據，以提高管理質量和效率為目的，運用現代管理手段，對管理物件和管理行為實施精細、準確、快捷的規範和控制。精細化管理更多體現地是一種管理要求和一種工作方法。精細化中的精就是要善於站在全域性的高度，從眾多的專賣管理工作中抓主要矛盾，抓重要環節，抓工作的精髓：細就是要在精的基礎上，對精髓工作做細、做深、做透、做到位、做出高水平，提高管理的效能。總體要求就是堅持科學管理的基本思想、基本思維和基本思路，以提高管理質量和效率為目的，運用現代管理手段，以全員參與、規範流程、細化目標、嚴格標準、精確控制、認真考核、持續改進、不斷完善的核心思想為指導，從根本上解決工作中的被動應付、執行上的敷衍了事、部門間的扯皮推諉、考核上的得過且過等不規範問題;對專賣管理行為實施精細、準確、快捷的規範和控制。只有實行了精細化管理，才能不斷提高專賣管理工作的水平，保障各項專賣管理工作任務的圓滿完成。

綜上所述，以績效考核體系為核心建立專賣隊伍管理長效機制是充分調動專賣隊員工作積極性，全面提升隊伍執行能力和執行效率的一條有效途徑。要切實解決制約績效考核體系執行中存在的問題和難題，必須結合專賣工作的實施的工作實際，全面分析查詢問題根源，落實監管責任，嚴格監管考核，規範監管流程，充分發揮績效考核體系的實施效能。