一點心得Mckinsey

一點心得Mckinsey
本科畢業的時候並不知道什麼是諮詢業，當時一心覺得最酷的事情就是去GE，SIEMENS這樣的地方，什麼諮詢，投行，統統沒去看一眼。等到慢慢明白過來，其實這樣的行業也不是不能去試一試，自己已經是在博士第三年了，老了。只有Mckinsey照顧慢一拍的人，有一個專門招Advanced and Professional Degree的APD program。

一開始看Mckinsey發過來的面試指導，翻來覆去覺得很抽象，最後美國網站都一圈，還是回到水木，雖然內容也不是太多，但總歸算是有一個大致的概念。一面結束，決心也為水木做一點貢獻，後人也可以多看一點小經驗。

我的一面大致有三塊，上來先考試，基本的quantitative skills and business judgement，然後馬上workshop，一個presentation教我們怎麼參與case interview and experience interview，玩了現學馬上讓你現賣，兩個team breakouts with structured cases。

Initial Assesement Test
選擇題，感覺都是Mckinsey典型case的濃縮。其實拿來做case interview都是好材料。34個題，包含了4個case，70分鐘，開始發給我們的email裡說，一般情況下大家都做不完，Mckinsey也不要求大家做完，就是看你時間和正確率的平衡，所以當現場自己提前幾分鐘居然做完的時候，還是挺慶幸，其實大家做完的還是挺多的。

Case Interview
第一個breakout是一個做medical imaging的公司MedVision。主要是做Analog imaging，做一點點digital imaging，最近生意每況愈下，不知道到底發生了什麼事？
第二個breakout是製造haircolor的American Beauty，本來市場佔有率50%以上，但最近突然殺出一個對手叫Bell，賣haircolor極大的搶佔了市場佔有率，AB該怎麼辦？
第一個正好做的東西比較熟，商業運作也懂得一些，所以走下去比較順，可惜我不用haircolor，不知道怎麼能說服人買haircolor，也不明白從一個haircolor品牌換到另一個品牌的女人到底想什麼，所以一路就聽teammate說答案。其實後來想想，雖然haircolor不用， shampoo, conditioner, skincare都是用的，用腳趾想想其實也可以類比出點主意來。

關於Case Interview
每一個case，其實仔細看套路都很相似，就是不斷的structure, determine priority, make hypothesis, ask for data, do the math, make recommendations, conclusion(elevator test)。通常structure要用好幾次，是解決的關鍵，就是把一個問題分解，再分解，分解到末梢，找點資料來test hypothesis，感覺找到病因了，就開個治病的藥方，藥要寧濫務缺，有理就行。

1。問題
解決一個case首先是面對一個問題，improve profitability，或者diagnose a internal/external problem，這個問題一般是比較籠統，模稜兩可，或者虛幻，總之就是不容易下手，這個其實很好理解，如果問題能夠問得很到點子上，解決方案也就比較好找，對情況一頭霧水，自然問出問題來也讓人費解，也只有這個時候用得上consulting，所以Mckinsey就是專門解決tough problem的。

2。structure and priority
醫生看病是一半靠推理，一半靠經驗在猜。你說肚子疼，他要先找幾個可能的原因，受涼了，吃壞了，發炎了，然後對每一個用專業的方法去測試。通過structure，就把“生了什麼病“分成了幾個小問題：“是不是受涼了？是不是吃壞了？是不是發炎了？”比如MedVision Case, the big question is "why the sales declined in the past 10 years?", it can be structured as
1. is the total imaging equipment market size shrinked?
2. is MedVision's market share declined?
Say, it is the later, in that case, it can be further structured as:
1. is it because of introduced competition?
2. is it because of marketing failure?
3. is it because of customer purchasing behavior change?
4. is it because of the company's internal pricing strategy?
......
幾個分支列出來，就有一個priority的問題，哪個最可能是癥結所在，就應該最先看哪個，比如還是這個case，在看pricing strategy的時候，有machine & equip, consumables(e.g. films), and service contracts三大類產品，收入分別是800M, 2.5G, and 100M，有點判斷力就應該去先看consumables，有2.5G在，別的都沒有必要看。

3。hypothesis and its testing
要知道是不是發炎了，就要做個hypothesis先，如果是發炎了，那麼**指標應該明顯升高。然後你要知道為了測量這個指標，應該去做什麼化驗，然後你就去做這個化驗，出來**指標是明顯升高了，就說明是發炎了。這裡面常常夾雜一個ask for data的過程，不如你想知道鐵路運營公司revenue是不是變大了，你就問，price/ticket, tickets sold each service, num of services operated each year. 背後的知識是你知道這三個乘起來就是revenue。有了資料，就做數學，不會超過加減乘除，乘方，開方。在這裡也會有priority的問題，也就是你有多種test hypothesis的方法，選擇時就要考慮第一效果，第二效率，實現起來便宜和快的當然比較好，比如你想得到一年全國賣出多少haircolor，最好的方法是看看Mckinsey內部以前有沒有類似的經驗，沒有就去看現成的haircare industry行業報告，再不行去interview retailer，然後做估計，最沒救的是去interview custermer。