新官上任的起步曲

不論你是第幾次新官上任，總會比預料中費神得多。不過，有一些規律可循。
Richard Koch 著

每年都有無數的新官上任，他們都要面臨嚴峻的考驗。

毫無疑問，你的員工中總會有人自認比你更適合你的職位。這未必不是事實。何況，既使他們不見得勝任，也許比你內行。他們會盯著你露出不懂行或無能為力的馬腳，抓你不稱職的把柄。

起初，你的上司會對你偏愛有加。他們會從你上任後的工作表現來證明提撥你的決定是正確的。但到此時，他對你這位新任領導幾乎再沒什麼原諒的藉口了，儘管從一開始你就並不那麼完美。

你必須瞭解自己團隊最佳的運作方法、滿足難纏的顧客、對付強勁的競爭對手。最糟糕的是，你得同你自己、你的期望和恐懼等變化莫測的鬼東西搏鬥。

面對以上種種，究竟該麼辦？是大膽決斷，還是好說好商量？是否該著重於行動，即使這意味著要出錯？是否一上任就該改弦更張，還是按兵不動？是不是要找一個智囊團，還是拚命地與大家溝通？是隨大流，還是獨來獨往？是爭取共識，還是自行其事？

以上這些問題的答案沒有對錯之分。這完全取決於你自己、你的團隊、顧客、競爭對手、上司以及你的企業文化。不過，還是有一些基本原則可以提醒你應該注意些什麼。

分析形勢

一些頭頭上任第一天就著手製定計劃。這算操之過急嗎？不，實際上已經晚了一步了。

在跨入新天地之前，如果你連自己想取得什麼成就、你的主要目標是什麼、可能遇到哪些主要困難等問題都沒有一個總體概念，你還沒有邁出第一步，現實準會給你當頭一棒。此時，再做計劃就為時已晚。你失去了迴旋餘地，只能聽天由命。

在上任前策劃好想做的事情要費些時間和精力去反省。因為在老的崗位上你很難做到這點，所以，在新舊工作交替之間應休一段時間假，時間儘可能長一點。

如果無法休假，在上任前幾周或幾個月內，要抽出一些不受干擾的理想時間，在晚上或週末好好地把問題思考一番。例如到公園漫步、與不在同一公司工作的夥伴或摯友暢談，或者做些有助於放鬆和思考的事情。

只要你能謹慎周全地去做，就要儘可能多地收集你新領域和員工的資訊。如果你是新到一個企業或單位，就要與這個企業或熟知這個企業的所有朋友或熟人交談。如果是個新企業，就要看看該企業的年度報告。只要能弄到手，把所有有關該企業的公開資料和新聞報道閱讀一遍。與人交談時，不要問一些淺顯的問題，而要試著去了解該企業的員工和文化。

如果你入的是一個新行業，最好在到任前抓緊時間掌握一些該行業的基本情況和熱門話題。讀一些必要書籍，而且可以要求公司提供相關材料。

變革慢行

即使你本來就是企業員工，但擔任領導畢竟不同以往，需要慎重行事。在考慮變革的必要性及穩妥地進行變革的進度前，應分析一下單位的競爭優勢、團隊實質以及自己異於前任的領導風格。

如果一切還算正常：公司具有真正的競爭優勢、團隊的確運作良好、前任既能幹又得人心，那麼，即使你的管理風格和能力可能帶來重大飛躍，但仍以少動為妙。將來要做這些變革還來日方長。

如果企業的競爭劣勢非常明顯而且十分嚴重，到處危機四伏，你就要大刀闊斧迅速變革。同樣，如果前任領導不得人心、工作低效，那麼，不論你的競爭地位如何，都應立刻大張旗鼓地變革。

你最初的"自發"行動應該進行謹慎周密的策劃。因為行動比言語更有說服力，所以對於第一個具有象徵意義的行動應該好好設計。這可以是你的上下班作息時間、你提的問題、你見的人或者利用時間的方式。

在上任前，應儘早表現出你上任後的風格。如果你是在同一個企業升職，這尤其重要。如果不是在同一家企業，也要儘早進入角色。那麼，上任後就能自然而然地表現出來。

如果你從一個職能職務（如銷售或生產）轉向綜合管理，就要採取顧全大局的做法。如果從技術性的研究工作轉向營銷職位，或者反之，你就要在宣佈任命前鑽研這門專業。那麼，你的新同事就不會認為你一竅不通。

早出佳績

早出成績至關重要。新任領導靠成就得以立身，換了新領導的團隊也同樣靠業績成名。

選好努力方向。你的目標應是那些被人們明確視為"成功"的地方，團隊付出的努力要最少，失敗的風險應最小。然後，根據常識來決定做一方還是多方努力。

你瞄準的成就可以是任何東西，如贏得一位重要的新顧客、大幅度改善質量或服務、月銷售額或利潤再上一個臺階、糾正前任的一個難堪錯誤。

要保證早出的成績中會有你個人的顯著貢獻。然後切實地加入進去。最令團隊成員感動的莫過於領導人身先士卒參入戰鬥並提供實際的幫助。

另外，要確保團隊得到表彰，切忌談論自己的功勞。在爭取成功和贏得勝利之後，儘量多表彰團隊中的每一個成員。要反覆強調這是團隊真正努力的結果和成功的開端，前景將會是捷報頻傳。

失敗的教訓

如果工作得當，那麼你肯定碰到過一些大的失敗。雄心勃勃必然帶來一些失敗。如果不做挑戰性工作也就無所謂失敗；但如果扛上幾項艱鉅任務，你註定會遭到一些挫折。否認失敗是虛弱，而不是力量的象徵。承認失敗，並從中學習才是引以為榮的事。

列出十條"最佳"工作失誤，即那些大的挫折和你認為對工作最有教育潛力的失誤。

寫下每次失敗的本質及後果，分析三種主要失敗原因。每個原因應反映出你在判斷和行動上的弱點。這些原因不可以是"運氣不佳""別人辦的蠢事"。即使當真如此，這些"原因"並不能使你有何受益。下一步該找出要想成功的必要條件。

不要困在失敗中苦思冥想，要多想想成功。總結一下做得好的地方和如何將現有的成績發揚光大。擔心"好事"能否長久固然沒有錯，但更明智的是，想想為什麼不能多做些目前正在成功地進行著的工作。

原文摘自The Sucessful Boss's First 100 Days: The Official Guide for the New Boss一書。作者1994年登記版權。Pitman Publishing出版公司（London, WC2E 9AN）出版。戴寧譯。

作者Richard Koch是一位企業家、投資者、歐洲多家企業高層董事會的顧問。他成立了The LEK Partnership and Strategy Ventures Plc公司，是Cambridge University大學The Judge Institute of Management Studies學院的企業關係總裁，併兼任OC&C Strategy Consultants顧問公司總裁，幫助新上任的企業最高經理人改革企業。

至關重要的任務

新任領導的任務是預先發現潛在問題。這種問題可清楚地歸為四類，應有條不紊地進行解決。

內部人員的問題。不要過多擔心那些情感外露的人，而應注意那些較為沉默的員工。抽時間和他們談談，從實在的工作內容著手，最終引出他們的感情和理性反應。對潛伏的擔心應悉心對待。儘可以保持安撫和正面的姿態。

公司內部的障礙。找到過去出現衝突的地方、衝突的原因和具體事件。想想如何同團隊一起防止再發生問題，或者消除衝突的潛在因素。找出一種方式，可以通過改變團隊的運作方式毫無痛苦地解決問題。

顧客的問題。瞭解顧客的"發作點"：真正使他們喜怒的事情。藉著新上任的機會，跟他們面談，瞭解他們的滿意度。制定一套行動計劃，改善對每個顧客的吸引力。

競爭對手的滋擾。利用顧客調查資料和可靠的業績測評方法，找出對手的競爭優勢或差距。運用細分的方式來思考：他們對哪些顧客群最具吸引力或最缺乏吸引力？找出每個競爭對手在各細分市場中的份額，然後與自己在該細分市場的份額相比較。根據自己的洞察力和決策採取行動。讓團隊成員為取得成就負起責任來。

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