學專案管理的心得6篇

心得體會是我們在經歷中的智慧結晶，讓我們更加明智地做出決策，在實踐中得到的啟發，一定要在心得體會中做好相應記錄，本站小編今天就為您帶來了學專案管理的心得6篇，相信一定會對你有所幫助。

學專案管理的心得篇1

我們一直講專案管理是“麻雀雖小，五臟俱全”，即是說無論專案大小，其基本的管理理念、過程和方法是一致的。但是，對於大型基建專案，我們面對的管理問題仍然有其特色，有些是在小專案上不容易遇到的，或是不太一樣的。我個人的體會是，一個專業的專案管理人員在大型基建專案上，要更加註意這樣四個問題：

一、嚴格地遵守基建程式的工作原則

大型基建專案投資巨大，技術和資源投入巨大，社會經濟意義重大，建設週期很長，對當地乃至國家的影響深遠，往往是政府的投資行為，更多更嚴格地受到各級政府的支援關注，業主或專案管理機構的話事權、計劃權、決策權，在很大程度上受制於各項基建程式法規的約束和規範，不能自以為是，隨心所欲，我行我素。

儘管在工作中我們時常抱怨那些時空交錯、層層疊疊的基建程式和審批手續，但是，政府的政策和法規，是不會因為我們個人的好惡或者專案的程序而改變的。當認真完成一個大型基建專案以後，我們會發現：基建程式其實是大型專案建設的生命線，是貫穿整個專案管理過程的一根主線，這根主線科學地把專案建設過程的重大事件、關鍵活動和工作節點有機地串聯在一起，構成了大型基建專案的主體。正是通過履行這些看似官僚主義、條條框框的程式，國家才實現了對大型基建專案的把握和掌控。

因此，大型基建專案管理的基本工作原則是：凡是政策的規定程式，必須勇敢面對和認真履行，不能立足於迴避或僥倖;要時刻提醒自己和管理團隊，每一步工作將會涉及到哪些基建程式，專心研究履行基建程式的可行方案和工作步驟，細心講究方式方法;在做計劃的時候，必須為履行程式留出足夠時間和合理餘量;對履行程式過程中肯定會出現的延誤和挫折(如未能通過某個審批環節)等風險，事先要做好二手準備和應對預案。

事情往往是這樣的，當你由衷地尊重、慎重準備和認真執行基建程式的時候，你會感到一路過關斬將順風順水，所費氣力其實不多;但是，當你以僥倖的心理試圖規避某項基建程式時，反而繞不過去，最終會得到懲罰，這可能是讓你把程式從頭再走一遍，讓你的前期辛苦付諸東流。所以，大型基建專案管理的主要負責人，應該把認真高效地履行基建程式，作為自己日常工作的一項最重要的任務，抓住主線，綱舉目張，少走彎路。

二、多部門、多專業溝通的工作能力

大型基建專案意義重大，它的建設涉及到社會政治、經濟發展、人民生活、城鄉規劃、財政金融、工程技術、環境生態等各個方面，涉及到的部門和行業很多，這與小型專案的建設是不一樣的。作為專案管理的專業人員，應該特別注意培養和提高與多部門、多專業溝通的工作能力。

專案管理的教科書上說，專案經理75%左右的時間和精力是用在溝通(communication)上面，說明有效溝通的重要性。但是，沒有哪一本教科書用同樣75%的篇幅來告訴讀者應該如何更有效地溝通，看來只能靠我們自己在實踐中摸索。我個人的體會是，在大型基建專案管理中與多部門、多專業有效溝通的原則是：尊重謙虛、主動積極、隆重其事。

所謂尊重謙虛，就是從內心裡尊重各個部門和行業的社會職責和專業立場，虛心聽取和請教不同部門、不同行業的特殊要求和專業意見，慎重謹慎地處理相關問題。隔行如隔山，當我們在溝通中遇到困難的時候，首先應該靜下心來，站在對方的角度，設身處地體會對方意見的合理性，檢查我們工作中是否忽略了這個問題，是不是哪個環節還不完善?對方的合理要求應該如何採納和整合?尊重對方就是尊重自己，虛心學習就是提高自己，何樂不為?

所謂積極主動，就是要事先做出溝通工作計劃，把每個階段可能涉及到的部門和主要溝通環節羅列出來，必須審批或溝通的事項提前羅列出來，然後，根據專案管理的實際進度，依照計劃，按部就班，提前溝通，主動登門向有關部門彙報專案情況，提前組織相應的活動和會議，爭取得到理解和支援。避免等到非溝通不可的時候、或者已經出現問題的時候再找上門去，這樣只會事倍功半。

所謂隆重其事，就是說對於重要溝通事項和部門，要特別注意工作方法和溝通方式，力求高效高質量的溝通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝請客送禮雖然偶爾採用，但是，對於重大專案管理事項和重要部門而言，隆重舉行的高層次專家會、研討會、審查會、彙報會、現場會等節點性活動，都是有效溝通和爭取支援的有效方式，應該提前制定計劃，精心策劃實施，隆重嚴肅召開。在一般情況下，這是事半功倍高質量溝通的好辦法。

三、掌握重點和控制節奏的工作方法

我們不可能像管理小專案一樣，在大型基建專案上面面俱到，事必親躬，眉毛鬍子一把抓，事無鉅細一起管，這樣用不了多久，專案就非亂成一鍋粥不可。我認為，一個職業的專案管理人士，應該由有“跳出五行，冷眼旁觀”的本領，在紛雜忙亂的事務中，一定要永遠明白和掌握專案管理過程中幾個最重要的基建程式、關鍵活動、工作節點、重大事件及其工作要點和目標，超前規劃策劃，親自抓住不放，提綱攜領，貫徹始終，綱舉目張，大步前進。其他事務性工作則完全可以放手由團隊按部就班地落實，不會貽誤大局。

還有一個專案管理的節奏問題。我提出這個概念後，一些同事認為很有意義，希望能夠專門有所論述。簡而言之，我們在大型基建專案的管理中，與小型專案一個節奏幹到底、一竿子插到底不同，要注意區分不同的工作階段和不同的目標要求，不是面面俱到才好，也不是進度越快越好，應根據實際情況制定和調整我們的工作節奏，當快則快，當緩則緩，該放就放，以保證有限的專案管理資源更有效的利用。比如，在施工過程中的不同階段，專案管理的節奏要相應調整，承包商剛剛進場的時候，進度和質量管理節奏要快準狠，檢查不停、會議不斷、處理從嚴;而造價管理則可以寬鬆減壓，儘量滿足承包商的支付申請，以保證嚴格的管理制度貫徹實施，同時保證相對充分的前期投入;在進度和質量進入正常軌道後，可以放緩管理力度，而調整節奏集中力量強化中間支付的審查審批，處理已支付款項中的問題，糾偏糾錯，保證造價管理的正常執行，等等。如果沒有工作節奏上的調整，一味強調各項工作同等重要齊頭並進，勢必出現人為造成的僵局和被動。“文武之道，一張一弛”，用在專案管理上也是很恰當的。

四、埋頭苦幹、平和寬容的工作心態

在短平快的小型基建專案上，專案管理從頭負責到底，責任明確，權力集中，有些一言九鼎、捨我其誰、天塌下來一人擔當的豪氣和個人英雄主義的感覺。但是，在大型基建專案上工作，這種豪氣和主義就必須大大地收斂。

在重大基建專案管理這個系統工程中，涉及部門和系統很多，政策性強，行政領導的介入會更多;建設週期很長，可能政府換了幾屆，專案都還沒有完成;專案管理機構今年叫做指揮部，明年也許就改成了建設公司;專案的上級主管部門和主管領導並非一成不變，“鐵打的專案流水的官”，昨天你是專案經理，明天可能就換了別人;順利建設勝利完工你不算英雄，造價質量安全出了問題你也跑不了責任，沒有哪一個人或哪一班人可以“天下道義一肩挑”，攬過專案成敗的責任。

所以，作為一個專業的專案管理人員，在重大基建專案上要特別注意保持埋頭苦幹的工作作風，保持一種平和寬容的工作心態，不能過於強調個人的責任和權力，不能過於計較個人的榮辱得失，不能過於堅持自己的意見，應該一切從專業角度出發，一切為了專案成功，盡心盡力，盡力而為，儘量發揮自己的專業水平，服從命令聽從指揮，而已，別無它求。

學專案管理的心得篇2

一、專案概況

20xx年3月，我加入聚光科技sap專案組，從專案成立至專案順利上線持續運營，和40多名專案組的領導同事、共同度過了9個月齊心協力、並肩作戰的工作時光。我在這大半年作為專案助理參與支援專案組工作的過程中，獲得了來自於專案經理、各模組關鍵使用者、各業務支援部門領導同事、及九慧顧問團隊等各方面大力支援，順利完成專案組的各項工作。

sap系統是為公司的企業管理提供解決方案的高資訊化整合系統。在這大半年的過程中，專案組經過業務調研、藍圖規劃、系統實現最終準備及上線支援，通過對公司各模組業務流程深入的梳理和規劃，完成了公司從前端銷售到供應鏈、後端財務等各項業務的系統切換。這是我第一次參與如此技術密集型的專案,也是第一次和如此多技術及業務骨幹們共事，可以說作為一個以市場、品牌宣傳、活動策劃等作為工作內容的我來說，是一個很好的學習過程，同時也是很大的挑戰。

sap資訊整合化系統從籌備到上線，及上線運維的約9個月的時間裡，大約分為了以下幾個階段：專案準備階段、需求調研及藍圖設計階段、系統實現階段、最終資料準備階段及上線後的支援階段。我從入職後即加入sap專案組，從3月8日召開系統上線啟動會以來，經歷並且參與了系統籌備到上線以及運維期的每一個階段，深入學習sd/mm/pp/fico模組的各項業務內容和系統操作規範。我一直抱著從零開始的心態，重新學習公司的各項業務，從前端sd模組的專案建立、建立合同、銷售訂單下達；至系統設計人員進行配置清單下達、非標bom維護；供應鏈計劃員進行mrp執行、計劃訂單轉採購訂單；至採購員的採購執行、付款、採購收貨、發票及付款；再進入生產階段，包括生產訂單下達、發料、執行、報工入庫、生產訂單關閉；接著就是物流及倉庫的工作了。倉庫的成品庫存調撥，交貨單建立、揀配、發貨過賬、然後是發貨。供應鏈流程結束後，資料通過sap系統歸集到財務人員手中，由他們進行收入確認、收款指派、成本結算等相關業務。整個業務流線，起源於銷售，歸集到財務，包含生產、採購、發貨等各項供應鏈業務，將各項資訊和資料整合到系統，很好的用資訊化系統連線起了全過程。

二、專案助理工作日常

我作為專案助理加入sap專案組以來，除了做好專案助理的日常工作，更多的時間花在了學習業務邏輯和系統操作兩方面。這約9個月的專案組工作，讓我對生產型企業各項業務邏輯有了很好的認識，而sap系統作為公司資訊化迭代的載體，將各項流程及審批歸集為流程圖，將各項銷售資料及各項成本，歸集為表格，讓人一目瞭然。可以說，加入sap專案組的這大半年，是我瞭解業務邏輯、提高系統操作、完善人際交往和問題處理能力的最好學習機會，對於公司給我提供一個加入sap專案，學習業務知識的機會，我深表感謝。

專案助理除了參與專案組的各項業務工作，主要的日常運營分為兩塊：一是專案組成員、會議、檔案等行政類日常事物，並輔助專案組跟催未清事項及專案進度；二是團隊建設、團隊文化、團隊活動、專案宣傳等各項宣傳類工作。在日常的工作交流中，我和團隊成員培養了良好的關係，大家在統一了專案目標即系統順利上線後，工作熱情高漲，特別是在8月-9月的系統上線期間，在連續並且高強度的工作壓力下，很多人甚至每天工作時間超過16個小時，有人甚至持續加班到凌晨睡在公司。在專案上線前夕，專案組所有成員團結一致，激情高漲。我在完成各項會議安排，人員通知等工作，更多的做好後勤服務，保證大家的夜宵水果和紅牛、東鵬特飲等加班能量的供給。面對高強度的工作壓力，專案組成員沒人叫苦叫累，幾乎每天工作時間超過12個小時，中秋節、國慶節也堅守崗位，奮戰在系統上線第一線，保證業務流程和評審流程高效,保證資料收集的準確及時，保證各項業務操作順利高效。

另外，除了專案組日常工作事項，團隊建設和文化宣傳也是非常重要的一項工作。專案說到底就是團結一群人以目標導向為基礎，共同做一件事，所以事情能不能順利高效的完成，很重要的一部分源於“人”的因素。包括專案組按階段召開專案啟動會、藍圖彙報會、上線動員大會和最後專案總結大會，所有的方式無一不是鼓勵團隊成員團結一致、凝心聚力。專案組在藍圖階段結束後進行了一次團建活動，一起體驗了富春江皮划艇、定向尋寶等一些考驗團隊能力的活動專案。輕鬆愉快的活動流程讓大家放鬆身心、為後續實現階段的工作狀態養精蓄銳。因專案藍圖規劃結束後，緊接著就進入系統開發和除錯階段的繁忙工作中。在專案上線前夕，我們安排了團隊聚餐，為大家在接下來一個多月的上線衝刺階段加油鼓勁。

團隊建設各項工作，按照專案組計劃，依照所有成員的工作狀態和當下的階段情況及時調整，對提高專案組40多位成員的工作積極性提供了很好的助力。

三、專案管理學習心得

我作為專案助理全程參與sap專案的這段時間以來，在不斷學習業務知識和系統操作的同時，也時時總結和反思有關於專案管理方面的關鍵問題和注意點，尤其以團隊為單位去推動一場“變革”的時候，產生的來自於內部以及外界的各項助力和阻力，同時對於如何面對機遇和挑戰進行了自己的思考。以下，我通過一張思維導圖，將我所理解的專案管理學習心得進行說明，希望能夠拋磚引玉，為以後的新專案或是助理相關工作型別做一番啟發。

我把專案管理的關鍵點分為以下四點，並就sap專案中實際出現的情況做出自己的思考：

a、]如何跟進未清事項/掌握關鍵階段節點

sap專案本次上線的一共有四個模組，分別是sd&ps模組/mm&qm模組/pp模組/fico模組。因為專案涉及公司從前端到後端的全業務流程體系，因此勢必面臨多業務流線，不同崗位不同工種相互配合的情況。因為體量大，業務複雜，專案在上線前夕面臨龐大的未清資料收集工作，雖然專案組已經預料到資料收集情況複雜，資料量大涉及人員多，提前兩個月開始了收集計劃，並且明確各項資料責任人和時間節點，下發了sap系統資料收集模版，但情況仍然不容樂觀。

8月初，未清資料收集計劃釋出，開始收集；9月初，依據當前進度，釋出詳細版資料收集計劃，明確每一版資料收集的業務範圍、時間、各業務單元收集人、責任領導、資料複核完成時間、資料收集完成狀態，並就資料收集實際情況和出現的問題，隔天召開資料收集例會，和專案組所有成員宣貫該項工作的重要性，及時跟進進度。因為sd模組需要提前上線，資料量大且配置清單等拆分到站點複雜且耗時，一度面臨資料收集逾期，專案上線的風險性高問題。為解決此類問題，專案組自上而下達成了重要性共識，並積極尋求各相關業務部門負責人和各部門一級負責人的支援，專案執行小組組長虞總多次在未清資料收集逾期清單告知郵件中提及：基礎資料的完備直接影響到sap-erp整個系統的上線是否順利成功，所以請務必重視，及時按計劃時間完成相關工作，對於工作中確實有難度和工作量的請專案組及資訊科技部一起群策群力想辦法幫助相關人員保質保量完成。請各業務單元的領導給予相關人員工作上的大力支援，需要資源的也請給予優先考慮支援。決戰時刻需要大家每個崗位的成員同心協力，互相配合支援完成，相信在大家共同努力下能順利成功上線。

visual project(高層計劃和任務計劃)裡強調，高階管理者需要從巨集觀層次上掌控專案關鍵點的情況，更關注關鍵點的達成情況，以及對整個專案預期的影響。根據專案組在未清事項的跟進方式來看，在明確目的、事項明細、責任人和完成時間節點的情況下，另有四個舉措，可以更好的掌握關鍵階段節點和跟進進度：

一是需要樹立專案計劃的嚴肅性和目的的明確性；

二是需要設計專案進展的評審和審批關卡，設計關鍵點的控制，比如我們每個階段結束後的相關模組責任人簽字確認環節；

三是需要實時掌握專案執行的偏差和趨勢；

四是需要尋求支撐，拉動外圍環境建設，例如績效、獎金以及專案組一直在實施的月度之星評選的工作，以促進未清事項的完成。

總之，在專案管理中跟進各項業務進展是非常重要的一項工作，雖然在面對不同的專案內容時會有所變化，但完成該事項的目的都是一致的，因此調動責任人的積極能動性和調動資源、積極尋求支援是比較重要的一個環節。

b、如何協調團隊工作、處理團隊內部矛盾

有獨特想法的人未必有執行力，有執行力的人未必有獨特想法，因此我們要組建團隊。各專案的團隊合作雖然目標是做事，但做事的主體都是人。因此專案的很大一部分工作是協調團隊內部工作。

專案組內部交流有兩種基本的方式：訊息（郵件、備忘錄、微信群）和會議。重要資訊、通知等大多通過郵件來確認，緊急但不重要的資訊通過微信傳送。會議是把團隊結合在一起的凝固劑，會議成功的關鍵是隻開迫切需要開的會議。在sap專案組會議十分頻繁。尤其在業務流程專項討論階段，專題會議非常多，再加上專案組例會、培訓會等會議，有時一週的會議約有8-10個之多。而部分夯長的會議佔用了大家太多的時間精力，導致晚上要加班工作，造成了一個不好的工作影響。後來專案組養成了一個習慣，保證會議議程和參會人員的精簡，頻繁開會沒有錯，但沒必要的長會堅決不開。

sap專案組的同事都是資深業務骨幹，大部分都有超過10年深耕本領域的工作經驗，對業務流程和關鍵階段非常清楚，在業務流程方面具有相對權威的發言權。因此專案組在進行內部溝通的另一個獨一無二的方法是通過四處走動來了解情況。sap專案組除了在濱安路園區的專案指揮部（原黨工會議室），另外安排了三個小會議室讓各模組成員集中獨立辦公。只要四處走走，與各模組聊一聊，就可以獲得更多資訊，許多不太容易暴露出來的小問題和小情緒，就在這茶水間、走廊裡、轉角口的交流中被無形解決了，因此千萬別低估這些隨機事實的價值。

無論選擇什麼樣的方式進行溝通，協調團隊工作，一定要確保經常而且公開地進行溝通。團隊的氛圍和士氣、良好心態、高效的工作氛圍這些都很重要。

c、如何完成跨部門協作共同推進工作事項/ 如何使得上下游業務相關人員接受及傳達的資訊一致

sap專案組主要分為四個模組，sd/mm/pp/fico模組分別由業務關鍵使用者、組長和顧問團隊組成，各模組業務獨立又有相關聯。因此在藍圖規劃階段，各模組除了梳理例如財務、供應鏈、事業部等的業務流程外，更多的進行跨模組業務專題的流程串聯；包括後期系統實現階段進行的整合測試和系統聯調，也是要進行跨模組的流程串聯，對如何更好的溝通模組、銜接業務，都是考驗團隊協調重要的工作方式。

有效資訊有三個關鍵點：簡潔、完整、結構。只要把這三個方面都包含在傳遞的資訊中，就可以做到資訊被人理解。因此在進行跨模組溝通時，我們會把相關模組關鍵使用者即業務責任人、模組顧問、模組組長，如有需要會邀請具有決策權的業務負責人共同參與。在會議有限的1-2小時內，就本問題在已有方案的基礎上提出優化和修改方案，並就會議討論點、會議決策點和會後跟進事項（包含責任人和完成時間節點）郵件進行會議紀要的整理和傳送確認，如此沒有異議則討論點已確認。如此，在跨模組部門協作推進事項中，各方面均遵循簡潔、完整、結構三個關鍵點，另因為公司流程複雜，業務相關負責人多，有一關鍵點是，要找對人。要找業務關鍵責任人及其業務直接領導進行確認。

溝通只是一個過程，而達成共識才是結果。

d、如何處理新系統/新專案在推進過程中來自於外界的不理解和不配合

sap專案按照專案管理流程(project management process )有五個階段：專案啟動、專案計劃、專案實施及控制過程、專案收尾和專案後續維護。每個階段節點的控制和進入下一階段的方式，在專案組大概有以下幾種方法：開藍圖彙報會、藍圖簽字確認、專案上線動員大會，還有專案組內部的彙報會和培訓會等等，目的都是自上而下進行資訊及專案程序的共享，做到專案組所有成員接收到的資訊都是同步且最新的。

專案在推進過程中，經常就業務專項問題或流程系統優化方案召開專題會議，首先要在心理方面理解業務部門的困難，讓他們覺得專案組的確在為他們所想；在實操方面要讓業務部門切切實實的看到優化過後的高效方案和最終效果，並報以期待共同完成該項優化任務。另外，除了主動站在業務部門實操的角度去思考優化方案外，更要用市場化的思維來思考，令對方覺得當下討論的這個方案，對雙方對公司都是一場公平的“買賣”，用雙贏的思維推進新系統/新專案的變革過程。

儘管變革是一場陣痛，但晚面對不如早面對，在調動內外部成員工作積極性的同時，也要抱以更大的耐心去聽取意見和建議，以達成雙贏的結果。

四、專案管理個人收穫

在參與sap專案這9個月以來，收穫良多。除了用邏輯性和縝密的思維去思考問題以外，更多的是良好的工作和溝通習慣的養成。非常感謝專案經理陸總和九慧專案經理閆總，兩位求真求實、事必躬親的工作精神為專案組為我做了一個很好的工作表率作用，而專案組所有成員的實際工作方式教會我一件事，辦法總比困難多。面對一個問題或者一個難題時，不產生知難畏難的情緒，更多的是思考如何解決、用什麼樣的方法解決和誰能解決。用以目標為導向的工作方式，而不是過程導向。

個人收穫總結歸納為以下四點：

a、想清問題背後的邏輯，而不僅僅停留在表象；

在專案組工作的日子裡，時常會聽到開發組或者各模組顧問老師詢問需求提出者這麼一句話：這麼做背後的邏輯是什麼。說實話，這樣的問法，對一直學商科，一直接觸市場類媒體類相關工作的我來說，說一次很大的衝擊。因為當面對一件事情，我很少會倒回去想事情的本質是什麼。

大部分人思考、行動和交流都是從黃金圈法則中的最外層what層開始思考，即這是個什麼樣的問題。而黃金圈法則的思考方式是從內線到外線的，即用why-how-what的方式近似思考。

思考why，從為什麼開始。當面對一個問題的時候，發掘解決這個問題做這件事的深層原因，比如為什麼要開發批量匯入bom的報表，達到的目的是什麼。

思考how，問了為什麼後，明白解決問題的本質原因，才思考中間的圈層who，也就是怎麼做。這裡主要是梳理如何實現why，用什麼樣的方法落實解決問題的理念以及需要通過這個問題傳輸怎麼樣的價值觀，堅定了一件必須做的事情，接下來就是為了做好這件事而去思考解決方法。

思考what,如果前面的兩個圈層思考的很清晰了，那麼what圈層也是水到渠成。知道了怎麼去做，那麼就按照既定的計劃去做。

想清問題背後的邏輯，而不僅僅停留在表象。人與人之間最大的區別是思維方式，競爭壁壘是認知。

b、千人千面的溝通能力；

擁有強溝通能力的人，就是擁有一個龐大的溝通行為資料庫。面對一種情境，特別是在棘手的境況下，他們可以有多種迴應方式，並會有意識地從中選擇一個對自己最有利，對他人最有效的方式。當一種方式沒有取得理想的結果時，他們會迅速做出調整。

擁有多樣的行為反應只是基礎，擁有強溝通能力關鍵的是擁有挑選恰當行為的能力，他們知道什麼樣的情況採取什麼樣的行為最合適最有效。有三個方面的判斷方式：

一看溝通情境。時間和地點等外界的影響，常常會改變溝通的結果。

二看溝通目的。主題討論、會議、日常交流等，不同目的的溝通存在著不同的方式。

三看溝通人雙方的認知。每個人都有自己的背景，你面對的`每個人，都帶著他的過去來和你相遇，個人經驗、原生家庭、教育程度、經濟實力、身份地位等所有的因素都會影響溝通過程。

c、 目標導向，而不是過程導向；

在想清問題背後的邏輯，而不僅僅停留在表象中提到，人與人最大的差別是思維方式。具有批判性、獨立思考的能力非常重要，這會讓你在這個複雜的社會裡保持堅定，有自己的判斷，也有助於解決問題。

在sap系統上線執行階段，時常能接受到來自各部門的sap系統終端使用者的“投訴”，找專案組關鍵使用者訴說自己在利用系統操作後，要完全改變原有的操作的邏輯和習慣，導致工作時間劇增，任務完成情況遠不及以前。面對這樣的問題，首先需要用同理心去理解對方內心的焦慮和煩躁，幫助他一起拆分流程進行分析，到底是在整個工作過程中，哪一方面導致了工作效率的下降，在統計各個流程階段耗時和效率後，再進行整體評估，提出優化方案。

面對一個問題，我始終相信的是辦法總比困難多。而大部分重複性、擁有可替換性的工作行為，都是可以尋找軟體的簡便操作方式或者利用計算機來代替解決的。

美團創始人王興曾說，多數人為了逃避真正的思考願意做任何事情。面對問題，最忌諱逃避，我們更應該以目標為導向，去尋找解決問題的更多更有效的辦法。

d、養成良好的工作習慣，用雙贏思維去完成跨模組跨部門的工作

在專案工作的過程中，共享和雙贏的思維始終充斥在專案推進的過程中，其中良好的工作習慣讓我受益良多。

一是所有重要的確認點及未確認點，都要落實到書面。在專案組，我們採用專案臨時資料夾和正式資料夾的協作模式，臨時資料夾以模組為單位，所有人都可以檢視、上傳和修改，用於在相互交流中、正在進行中及未確認事項/會議/問題的記錄；正式資料夾只有專案顧問和專案組有上傳和修改的許可權，正式確認的問題清單、會議紀要、演示ppt等重要檔案均在此處顯示。在正式資料夾的檔案呈現形式中，我們採用版本更替的做法，老版本不刪除，更改後的新版本用v2.0/v3.0的方式標出，並明確修改時間，確認以最新版本為準。共享資料夾的協同模式，為整個專案中按專案進度的變化，在各階段各模組中，出現過的各式紛繁複雜的問題和過程進行了歸類和整理，所有重要事項均用電子文字的形式永久保留下來，為專案結束後的總結和工作移交，打下基礎。另外，在進行專題會議的過程中，也是要進行會議紀要的總結，明確會議達成共識的事項，未清事項及未清事項負責人及完成時間節點。以便於進行會議資訊的共享和確認。

二是在專案協作和執行的過程中，要建立雙贏關係。雙贏關係實際上就是雙方在溝通中建立一個情感賬戶，雙方的關係能否存續長久，取決於情感賬戶的資金是否充足，而坦誠相待、相互信任、勇於擔責就是情感賬戶的資金。專案組成員來自於公司各個崗位和部門，按各自的崗位內容分成了mm/pp/sd/fico四個模組。在平日日常工作過程中相互間平等相處，相互合作，為專案順利上線而共同努力。但從另一個方面來說，系統的優化升級涉及公司業務的方方面面，其中牽扯到的上線部門也有好幾十個，因此專案組成員作為來自於各部門的業務骨幹，同時也是專案關鍵使用者需要將各自業務系統的優化結果傳達到各自部門的終端使用者手中，並且作為專案意義的傳達者，讓更多同事接受系統各項操作方法和流程的變更，尤其是跨部門的業務，更是需要業務相關方的理解和認可。系統順利上線不是關鍵，關鍵是業務的流轉能否通過系統的優化更新，進行更好的管理和推進。

五、問題歸納

在通過sap專案，不斷深入剖析和梳理公司現有的業務邏輯時，由於公司業務複雜程度高，非標準化產品種類多，且業務分佈廣、事業部各業務單元又相對獨立，所以在推進sap系統切換上線的整個籌備期、上線期、上線後的日常運維期時，遇到了很多問題，召開了無數次不同內容和主題的專題會議。尤其在藍圖流程規劃階段，在會議高峰期每週專案組會組織召開超過8次各項討論會，還不包括各模組內部的碰頭會、專題會等等。

召開會議的目的是解決問題，而無休止的爭論以及發散性無主題討論，是會議的大忌。在專案進行的過程中，隨著系統的更新優化，就業務前端後端的流轉進行了管控，也確實反應了公司長期以來存在的一些問題，厄待解決。

以下只是我通過專案過程中發現的問題，就個人看法表達觀點，以供參考。

a、 如何把控供需，減少庫存，降低成本

sap系統中的mm模組是採購和庫存管理，主要由採購部和倉儲部關鍵使用者及mm模組諮詢顧問組成。採購管理是企業生產活動的起點。庫存管理是控制企業物流和資金流佔用的重要內容，而且是連線採購管理、生產管理和銷售管理的橋樑。良好的採購和庫存管理能縮短生產週期，提高生產效率，減少庫存，降低成本，提高產品質量，同時增強對市場的應變能力。mm模組的內容是供需的起點，也是在業務過程中非常重要的模組之一。

專案組在上線前收集未清資料時，盤點庫存將各庫位的物料資料匯入期初庫存。sap系統統一制訂了規則，分別就物料的特性和狀態，進行了批次號、序列號、專案號的使用，同時統一將十一位舊物料編碼升級為十位新物料編碼，在替換條碼標籤的同時，更新條碼掃描系統和掃描方式，提高了物料出入庫、各種領料投入生產的效率，節省企業的人力成本，更有利於庫存的把控。

sap系統打破了資訊壁壘，當需要檢視庫存半成品、在製品、產成品的數量時候，在時時保證貨品數量的帳卡物相符，也不需要在庫房跑來跑去，減少了因為庫存不準而導致的無法發貨，或因為庫存不足，銷售人員無法得知庫房還有貨，進而導致無法銷售。當然在實際操作中，特別是在後期系統上線運維的過程中，因為人為操作或者系統在某些細節方面不夠優化的原因，確實存在大大小小的問題，這些問題在後期的系統運維過程中，專案組也進行了及時響應和處理。專案組還根據業務需要，定製開發了各類查詢報表和自建表，同時也可以在sap系統中直接就excel的形式進行匯出篩選和排序，更進一步把控採購和庫存管理。

b、如何規範操作，精簡流程，提高效率

貫穿在整個sap專案過程中很重要的一項工作就是終端使用者的培訓和宣貫。在藍圖規劃階段結束後，專案組就安排模組顧問進行各模組關鍵使用者的系統操作培訓。所有的業務流程按照計劃每天進行集中演示和現場系統操作，在關鍵使用者熟識了系統操作後，安排單元測試，並且開始準備書寫各模組的系統操作手冊。隨著操作的逐漸熟練，終端使用者的接受程度越來越高，專案組在完善系統操作手冊後，對各業務的終端使用者進行培訓2-3輪，並進行了考試（理論+上機實操考試），並對沒有合格的終端使用者安排補考。在接下來的三輪整合測試階段，除去專案組關鍵使用者的參與，至後兩輪整合測試階段，終端使用者直接上機模擬操作業務真實場景。

整個系統培訓的過程按照時間節點按序進行。專案上線前夕，還組織了部分終端使用者進行了專題鞏固培訓，比如系統設計、售後備件、運維等部門。各模組關鍵使用者和it內部顧問，作為公司的sap系統培訓師，一直致力於業務的規範化操作，利用系統的功能性進行實際業務操作的把控，同時給各業務部門領導也開放許可權直接在系統後臺進行狀態檢視，用透明化的方式進行了流程的管控。當所有業務流程轉到財務段，進行月結和報表檢視時，擁有更高的真實有效性，確保了財務資料報表的準確和有效。

業務在實際操作方面隨著實際情況的多發性，也隨時會發生改變。如有任務操作人員因為系統操作不熟練或者不仔細，或是因為系統偶發性的情況導致業務操作出現問題，以引起客戶的投訴或者產品的質量性問題，這是必須要杜絕發生的情況，也是系統上線切換最不可以出現的情況。因此操作員在實際操作業務時，應該把更多的注意力放在賬卡物系統一致的情況，儘量避免出現任何人為系統操作的問題。

利用系統精簡流程，提高工作效率，把更多的人力、物力放到公司的關鍵生產力上面。

c、如何通過系統更好的進行人員管理

sap公司以賣賬號為公司的收入來源之一，而賬號的價格大概在兩萬元。因此一個上sap系統的大型公司並不可能做到人手一個賬號，勢必要多人共用賬號。專案組在分配賬號許可權的時候，從兩個維度對不同業務部門的終端使用者進行了分類，分別是功能許可權控制和組織許可權控制。功能許可權指的是該賬號在sap系統內的操作是檢視、修改或是建立，組織許可權指的是該賬號在該業務範圍下需要操作的是哪些業務。從這兩個維度把實際需要操作sap系統的業務終端使用者分了組，對應到的控制權限的60多個賬號中去。因為存在多人共用一個賬號的前提，所以在業務實際操作過程中，會要求業務員在其他地方填寫工號和姓名，在部分t-code下進行人員的下拉選單選擇。而各模組終端使用者，同時也是資深業務骨幹會及時對終端使用者的實際操作進行管理和把控。另外，如需要增加許可權或者因為業務方式的更改進行許可權配置，可以通過oa流程發起許可權申請，後臺也可以實時檢視各業務發生和進行情況。

sap系統打破實體制造行業乃至多行業的資訊化管理壁壘，通過規範業務流程和操作規範，讓資料的流通更透明，使人員工作更高效。但資訊化技術的實現，只能解決部分明面上的問題，就實際業務而言，有太多的外在因素以及人為干預因素，因此如何更好的降低員工離職率，因人設崗，因崗定責，有太多需要持續思考和優化的方面。上sap系統只是手段，而不是結果。

d、如何在系統順利執行的基礎上，持續成長，創造積極變化

從表面上看，市場中有競爭力的企業都是擁有好的產品及服務的企業。而那些好的產品與服務都是由企業的技術、生產、銷售人員精心開發、生產並銷售出去的，而這樣一個連續的過程，又是建立在企業各個管理環節的有序運作基礎之上的，最終都歸結到企業員工團隊的精雕細刻。任何一個環節的疏漏，都有可能會使企業的運營鏈條斷裂，從而導致企業經營的失敗。

而從長遠的角度來看，企業可持續化成長的前提是培養自身核心競爭力。隨著全球化的程序，技術革新日新月異，在這種經濟和社會發展趨勢下，企業若想持續成長髮展，只有自我革新，除了不斷改革自己之外，別無他法。除了公司的主流產品以外，更多的人力物力和財力用在新產品研發，在適應市場發展走向，預測未來十年的市場走向後，勇於嘗試，大膽革新，永遠都能夠擁有一顆敏銳的判斷力，創造出適應未來市場需要的新產品。

我們平時推進工作時，一般是採取所謂自下而上、層層疊加的方式。例如，在開發新產品時，會盡可能收集已有的資料和文獻，彙總手頭的技術要素，從中探求可能性；在推行一項新系統、新流程時，我們會盡可能多的做業務實際調研，研究舊模式的不足之處。在日常工作中，我們習慣於這種自下而上、層層疊加的方式。但是，採取這種工作方式，就很難產生超越常識的東西，孕育不出飛躍性的嶄新的構想。

從專案籌備至上線的八個多月的時間裡，我見證了專案組是如何齊心協力完善和修改了原有的流程和審批節點，在不斷召開各項專題討論會，邀請各流程相關責任人到專案組現場參與討論。就儘量滿足實際業務需要的同時，更要進行未雨綢繆的判斷，修改完善的系統流程，是否能夠滿足未來五年、十年公司業務的不斷髮展壯大，是否能夠將人員效率發揮到最高，把更多的時間精力從繁瑣的日常流程中解放出來，投入到更重要的業務方面。這種不同於平日推進工作的“自下而上，層層疊加”的方法，需要決策人有更高的預測和判斷能力，同時考驗了一個新專案能持久執行，能否為實際業務需求發揮出最大效益。

自上而下，這種思維方式非常少見，這是現狀。這裡的自上而下不是指老闆，或者一級部門負責人從上而下發出指示，而是從專案伊始，首先有概念，建立concept，由此開展工作，這樣一種所謂自上而下的方式。稻盛和夫曾在經營哲學中提到過，這種思維方式在企業中非常少見，但如今也越來越多的管理者明白了這種思維方法所能夠帶來的深遠影響了。

在系統順利執行的基礎上，我們更應該居安思危，在保持可持續性發展的同時，大膽革新，在預測市場未來發展變化的同時，不斷改革自己，精益求精。在管理模式上，應該廣開言路、集思廣益，運用自上而下的思維方式，更全面思考和看待問題。

六、個人感悟

在專案組工作的這200多天的時間裡，也確實有很多的個人感悟和體會，歸納了四條以供參考。

首先是，做成一個專案很難，團隊協作是關鍵；

團隊精神和團隊合作在任何時候、任何方面都是一個專案成敗的關鍵因素之一。在專案初期，因為各自的工作風格的差異，產生摩擦是不可避免的，但後期隨著專案進入正軌，適應了工作節奏以後，團隊合作也越來越順利。一個偉大的團隊最重要的作用是讓其平凡的成員創造出不平凡的業績，團隊精神和團隊合作是決定一個專案能否成功的關鍵性因素。

二是需要具備統籌協調能力，業務能力，剛柔併兼的溝通和說服能力；

在團隊中從事任何一項工作或者擔任任何一項職責時，都要用到上述相關能力。首先是統籌協調能力，運用“自上而下”的思維方式，用更全面的角度思考和看待問題。角度對了，處事方法就對了；業務能力毋容置疑，沒有業務基礎，面對問題的出現，何談優化解決方案；溝通和說服能力是團隊合作的基礎，團隊合作雖然目標是做事，但做事的主體都是人，而剛柔並舉的方式會更加事半功倍。

三是改革是需要付出代價的，但更重要的是運用改革產生更積極的價值；

這裡的改革指的是改變原有的模式和規則。任何打破原有計劃的變化都會產生積極或者消極的影響，如何使得改變產生更積極的價值，是每一次在推進專案時，都必須要提前認真思考的問題。包括產生價值的意義、產生價值的方法，以及如何實現積極的價值。

四是要用創新性思維去工作和學習，通過專案管理實現自我成長。

學歷代表過去，能力代表現在，學習力代表未來。無論從事何種工作，學習能力的重要性都排在第一位，把事情做完不是最重要的，重要的是超出預期。我們的人生使命是創造積極的變化，在每一次參與過程中，運用自上而下的思維方式，或是選擇適合自己的方法，比如pdca迴圈法、黃金圈法則、金字塔原理等，不斷的通過“發現—解決—總結”的方式，在工作中進行自我成長和自我實現，是我們一直追求的目標。

以上各項內容是我在參與學習sap專案以來的個人經歷和收穫做一個總結，僅作為個人學習心得，寫的不足之處還望多多包涵，以供後期助理等相關工作人員參考。另外，感謝公司給予我的參與sap專案的學習機會，感謝專案經理陸總、九慧專案經理閆總，感謝專案組各位同事和顧問老師。我希望能夠將學習心得總結提煉，更好的投入今後的工作和安排中去。

學專案管理的心得篇3

經過一個學期對軟體專案管理的學習，通過這次分工做任務，真正對專案管理有了比較深刻的理解和認識，感觸很多。

一． 專案要進行整體管理，善始善終

整個專案開始要做好專案整體計劃，在專案的整個過程中，始終要按照專案計劃執行，如若遇到專案發生變更，要進行影響分析，得到批准後製定變更計劃，並按變更計劃執行。變更的影響情況，如：費用，時間進度等要通知相關的專案利益干係人，說明變更的原因和產生的影響。

變更計劃在軟體專案中經常遇到。控制好軟體專案的變更，首先需要做好專案的開始目標基準的確定，基準的使用者需求明確，才能衡量出哪些是需要變更的。否則變更的東西和開始要求的東西混在一起，變更計劃就無從制定，變更的界限也無從劃清。

二． 專案範圍管理的重要性

需求管理是專案範圍管理中的問題，這是因為它實際上是開發過程中的所有管理原則的先決條件。只有在開發的目標被清楚明白地表述和理解的情況下，軟體開發才能以一種有計劃的有序的方式進行。實際上，沒有文件化的需求，在開發工作完成前後都很有可能發生產品與要求的偏離。計劃、追蹤、配置管理以及軟體質量保證這些在其他關鍵過程中涉及的原則，都是從一個穩定的基礎開始的，那就是文件化的需求基線。

三．專案時間管理理論指導我們在專案管理中怎樣抓主要矛盾

專案管理的實施最為直觀的就是縮短專案時間。利用專案管理理論、方法，有許多縮短時間的例子。美國路易斯維化工廠檢修時把檢修流程精細分解，按導向圖建立起控制關係。他們驚奇地發現，檢修過程選擇不同路徑總時間是有差別的。通過反覆壓縮最長路徑上的任務，將工期反覆優化，最後只用７８個小時就完成了通常需１２５小時完成的檢修，節省時間３８％。這就是至今專案管理工作者還在應用的著名的時間管理技術ＣＰＭ，即“關鍵路徑法”。

所以我們在軟體的專案管理中，也要將時間控制理論運用進來，結合軟體工程的實際，將任務分解的更加詳細，並用網路圖將整個工作過程建立起來，估算好每個階段的歷時，找出關鍵路徑，並通過快速跟進方法，將關鍵路徑的工期縮短，以提高工效。

體會還有很多，總之通過這次學習自己對專案的管理又有了新的認識，我會將這些理論知識運用到實際工作中去的。以提高專案的管理水平，提高專案的質量，降低專案的成本，降低專案的風險，最終提高企業的效益。

學專案管理的心得篇4

本學期的實驗教學課，我們專業陸續進行了工程專案管理沙盤模擬實驗。通過老師耐心的講解，我不僅對沙盤有了更進一步的認識，同時還喜歡上了這個實驗。最重要的一點是，在沙盤實驗中，我收穫更多的是課本上學不到的知識。就好像我親身經歷了施工現場一樣，對整個工程的運作都能一清二楚。這次實驗是以小組為單位的，考驗個人能力的同時，也驗證了我們的團隊寫作能力。先說一下沙盤吧，個人認為，沙盤就是模擬工程，讓我們分別模擬不同的角色，對這個工程進行前期策劃與後期執行操作，整個過程是在一個大桌子上，桌子上有模擬工程的各種教具。每組有五個不同的角色，分別是：專案經理、財務經理、經營經理、生產經理、採購經理。在這個實驗中，我擔任的是生產經理一職，主要負責進度計劃編制、資源需用計劃、施工操作等。在專案經理的帶領下，我們向銀行貸款80萬經過一系列的買材料填寫單子材料的進出最後在所以的工程款結算並償還貸款和銀行利息後共盈利39萬。專案策劃技巧有很多，以下就是我們小組通過實驗總結出的一些技巧：

1、橫道圖的繪製是一個相當重點的問題，在實際施工過程中，橫道圖的繪製就相當於施工組織設計了。橫道圖是確定專案工期，計算模版、機械、勞務班組進出場的依據，起到了指導整個專案進度計劃的作用，此外、提前完工還能得到額外的獎勵。所以，在繪製橫道圖時有幾個因素需要考慮，模板的週轉費、機械勞務班組的進出場費，模板機械班組的待工費以及提前完工的獎勵。橫道圖繪製好後，各項計劃也就出來了。

2、購買成本與自己加工的成本有很大的區別，在原材料和成品價格確定的情況下，可以列出明確的公式，當混凝土需要量超過多時，自己加工比購買成品更能節約成本。

3、勞務班組進出場與待工費的成本分析，待工一週費用為3萬，進場費2萬，出場費2萬。可見，如果待工兩週及以上的就應該考慮進出場了，兩週的話就可以省下來2萬塊錢。

4、要及時的投入雨季施工與安全施工的費用，避免緊急補救措施。

在模擬實驗課中，我們每個人都有很多收穫，我自己也總結了一些學習心得：

首先，對於一個專案而言，目標是非常重要的，目標是判斷一個專案成功與否的依據。利潤的`最大化就是其中的一個重要的目標，其實我們不斷的考慮進出場，考慮待工，就是圍繞著利潤最大化這個問題。

其次，一個團隊是一個整體，只有發揮每個人的優勢，整體的優勢才能體現出來。只有統一意見和思想，戰略和策略才能得到大家的全力支援，才能形成巨大的合力。所以也更體現團隊合作的意義。在眾說紛紜的情況下，在各執己

見的情況下，各個經理怎樣迅速作出分析決策，並且說服其他人。或者提供資料報表，接受他人意見和建議。現實中離不開團隊合作，沒有合作精神的個人是會被當今社會所拋棄的。

這個實驗將書本上比較零散的知識點串連在一起，在整體上使我們對專案的流程有了一定的瞭解，也可以說它是工地實踐的一個縮影，它讓我們把學校的理論知識運用到了這款實驗上來了，讓我們認識到理論知識不像以前想的一樣，只在學校才有用，實踐上仍然少了理論知識做基礎。剛開始的時候拿到一堆資料，第一感覺就是束手無策，不知道該怎麼弄，從哪裡下手，儘管其中的許多都在課堂上講過，但不知道怎麼將它們整合到一起。

課堂上我們做計劃都是通過題目中給定的已知條件來計劃，只要把題目中的已知條件都考慮到，做題基本上就不會錯，但是在沙盤中，這些已知條件不再明確給出，需要通過自己的情況和其他部門的情況來定，各方面因素也需要自己分析，缺了哪個因素都會引起專案的損失。施工方案不是一成不變的，需要我們依據專案情況自己制定方案。過程中，我們還必須根據變化不斷更新計劃，不同組的同學竟然做出了完全不同的施工方案，這就很能考驗整個施工團隊考慮問題的方向、方式和方法了，這關很鍛鍊學生的能力。

這款實驗給我印象最深的是它強調了專案組成員的團隊精神，各個職能部門必須緊密地結合，整個專案才能很好的完成。而溝通在整個實驗裡起到了不可小覷的作用，專案經理與下屬職員的溝通，各職能經理之間的有效溝通。沙盤實驗雖說只是模擬的實際，但是我們在其中卻得到了實戰的快樂，充分做到了理論聯絡實際，大學學到的很多知識都得到了全面的應用，讓我對之前學習的理論知識有了更深刻的認識。

最後，我要感謝老師的細心講解以及精彩互動，兩週的實驗時間雖然很短，但我受益匪淺。

學專案管理的心得篇5

管理不等於管人，很多剛剛上了管理崗位的人，急於管人，所以很多手下會有逆反心理，造成不服從管理的情況，這基本不是員工的問題，而是管理者的問題。

專案管理更是側重於管理專案，有專案經驗的專案經理，會把前期規劃做足，給大家傳達一個可靠的架構體系，才去施工，一線員工其實也在工作中學到很多東西，這樣工作中才不會做的漫無目的而且可以學到很多知識。工作中可以得到樂趣，所以制定專案的架構是一個管理者首先要解決的。

專案實施的過程中，需要的是循序漸進和人才定位，專職專崗，合理分配任務，而且一開始不能有過大的調整，得有一個適應的階段，才能發現專案實施中的問題。專案實施中，有人會提出各種困難和問題，這時候要考慮是不是因為個人能力不夠才會出現這樣的問題，如果能力沒問題，再排除是不是資源問題和團隊合作問題。基本上都是此型別的矛盾導致了專案進度的拖延。

找到了問題怎麼解決?

1、制定合理的流程化解決方案。

2、定期由專案經理安排任務並記錄在有專案管理的工具上，這裡推薦teambition。

3、定期梳理完成的模組，重複使用相似模組，並且善於封裝公共模組，達到專案的重複利用，節省開發成本。

4、多多參加頭腦風暴，分享工作經驗。

5、不斷迭代現有專案，做到精簡和輕量才能更加高效。

6、學會使用專案安排工具，避免遺漏，精確記錄和統計，可以幫助管理人分析專案開發中的問題使之有效規避重複問題的出現。

當以上這些工作做完並且堅持一段時間，我們就會發現原來專案走上了正軌，開發專案是這麼的容易和簡單，容易管理並且達到高效率。這才能在日新月異今天保持鮮活的生命力。

學專案管理的心得篇6

教師培訓專案管理是用系統管理方法，通過專門設立的專案團隊全程的動態管理、多維協調、多方協作，高效率地進行專案的計劃、組織、評價與控制，實現教師培訓的高質量。專案管理有別於一般意義上的培訓管理，需要：明確教師培訓專案的主要內容;對教師培訓院校和機構的培訓者進行專項培訓;指導支援建立“柔性組織”，創新管理機制制度;建立專案管理績效考評體系，實施專業化管理。

教師培訓專案管理自身的獨特之處，主要有：

1、專案具有一定的“複製”性。教師培訓專案是面對的培訓物件是教師，教師專業方面的共性決定了在某個特定階段，培訓目標、內容、模式和方式等方面具有較強的相似性;教師隊伍人數眾多，某一個專案難以一次性覆蓋全員;上一次的`專案成果，可以直接為下一次培訓所採用，或者改進和優化。

2、專案組織受體制、、機制、制約。承擔教師培訓專案的單位：以院校和各級教師培訓機構為主體。院校和各級教師培訓機構的科層制管理體制，以及相應的機制和制度等，使得“柔性組織”難以達到最佳的執行狀態。如，管理者和培訓者同時擔負著本職工作，不可能全身心於培訓專案，且專案績效只是其崗位績效的一部分。

3、效果考評的綜合性和延時性。教師培訓專案的主要目標是通過提高教師師德素養和業務水平，提高教育教學質量。而考評培訓專案對參訓教師師德素養和業務水平的干預效果，需要綜合採用作業評定、考試、專業對話和行為觀察等方法。而考評其是否促進了教育教學質量的提高，則需要在專案結束一段時間之後實施“實踐性”考評，方能比較準確。

4、多維協調、多方協作。協調方面，由於培訓物件來自學校，其管理主體是各級教育行政部門，培訓院校和機構必須協調好政校關係。由於人事管理渠道不同，專案組織更多的精力消耗在此。同時，由於院校和機構編制固定，成立“臨時性”的專案組織往往形同虛設，如果不是院校和機構的負責人擔任專案經理，在多方協作上就可能效果較差。

教師培訓專案管理是用系統管理方法，通過專門設立的專案團隊全程的動態管理、多維協調、多方協作，高效率地進行專案的計劃、組織、評價與控制，實現教師培訓的高質量。專案管理有別於一般意義上的培訓管理，需要：明確教師培訓專案的主要內容;對教師培訓院校和機構的培訓者進行專項培訓;指導支援建立“柔性組織”，創新管理機制制度;建立專案管理績效考評體系，實施專業化管理。