企業績效考核總結7篇

想要在考核結束後得到更多收穫，寫好考核總結是很重要的一步，在考核結束之後，我們務必要仔細思索，寫好一份全面的考核總結，以下是本站小編精心為您推薦的企業績效考核總結7篇，供大家參考。

企業績效考核總結篇1

在公司領導的正確帶領下，績效考核工作始終遵循以“公平、公正”為原則，實行嚴考核、硬兌現，起到了以考核促進工作落實、以考核激勵工作熱情的目的，較好地完成了20xx年xx月份的績效考核工作。現總結如下：

一、開拓創新，順利完成各部門考核任務

20xx年的績效考核工作已經過去xx個月，我們克服困難，積極溝通，主要完成的工作有：考核組根據各部門實際情況制定各部門績效考核表xx份；制定考核計劃安排表xx份；共召開考核組專題會議xx次；考核結束後形成相關報告xx份；對各部門日常工作情況進行督察共xx次；制定了各部門目標責任狀並根據各部門工作重點制定年度重點工作；調整了測繪公司的工作方式，出臺了新的工作機制；過去半年多的績效考核工作在不斷學習和實踐中取得了一定成績。

20xx年xx月，考核組先後多次召開考核專題討論會對各部門工作流程、日常業務和核心業務進行了重新調整。xx月xx日，董事長與各部門及下屬公司簽訂了《xxx》，為績效考核工作奠定了良好基礎。考核組針對各部門提出的業務整改意見及時進行溝通，對符合要求的意見合理採納，結合公司實際情況合理安排。經過仔細分析、討論研究，考核組重新修定各部門在20xx年的工作重點和權重，為公司xx個部門及下屬公司量身制定出年度考核表，並且對照去年做出了相應的調整：如xx公司的工作重點放到物業費收繳和業主滿意率以及減少虧損方面，例如對垃圾清運過程費用過高的管理漏洞做了周密細緻的調查處理，幫助物業公司建立了新的運輸機制，每年可為公司節約資金約xxx萬元左右；建議專案管理部對xxx工地外圍進行封閉性管理提出相關意見；xxx專案部的工作重點放在xxxx、xxx及x項xx目的其他施工材料方面，如對瓏湖專案的外牆抹灰工藝粗糙，考核組提出了改進意見；將xxx公司的收費任務提高到xxx萬元，xxx份，改進xx公司的“大鍋飯”工作機制，實行計件工資，提高了對內部管理、測繪質量、服務態度、客戶回訪滿意率等方面的要求，激勵了員工的工作積極性。xx月份，考核組按時驗收xxxx精裝修完成工作。

考核組每位成員都能夠顧全大局、任勞任怨、全身心撲在考核工作上。有時候考核工作忙到中午吃飯還沒有結束，我們堅持不搞形式主義，考核過程中，從學習筆記、出車記錄、環境衛生到目標任務等，都根據考核表認真考核每項工作的完成情況，各個環節逐一落實，不放過每個細節。在扣分或者加分專案將原因告知各部門，讓大家消除疑慮。在抽查過程中，遇到沒有做好的工作我們更是慎之又慎，將存在的問題當面與各部門人員溝通，並做好相關筆記和照片採集工作。考核組每位人員都能夠克服困難毫無怨言，尤其是到xxx公司和xxx專案部考核的時候，天氣炎熱，考核組堅持步行，到每個物業站和工地樣板房進行實地考察，不放過每個衛生死角、綠化細節和安全隱患。可以說，半年多的績效考核工作是公平公正的，是符合公司實際情況的，考核組成員的綜合素質進一步得到提高。成績的取得更要感謝董事長給予的正確指導和大力支援；感謝各部門的積極配合。

二、績效考核工作存在的問題和不足

績效考核工作對我們公司來說還不是很成熟，在執行過程中主要存在以下方面不足：績效考核在我公司實行時間不長，我們一直也在不斷學習和探索中，從中找到最適合於公司的考核辦法。首先，在第一季度的考核中，我們發現自己的考察力度和抽查力度不夠，比如有些部門在季度考核時無法收集到平時裡完整的資料，個別專案評分標準不夠明確，考核指標難於細化量化，這樣造成在打分時衡量比較困難。發現問題後我們考核組及時解決問題，並且，給綜合部日常工作扣分。在第二季度的考核工作中，由綜合部牽頭分別於xxxx月先後多次對各部門日常工作的不定時抽查，並做好相關筆記，第三季度使抽查工作已經成為日常工作的一部分，發揮了較好的促進和激勵作用。其次，考核組成員對各部門專業知識瞭解不高，對一些檢查工作沒有衡量的標準，沒有專業理論和實踐經驗做保證，所以在考核中會出現檢查力度不深，問題定位不準確的情況。

三、績效考核工作的整改及20xx年度工作規劃

繼續發揚紮實肯幹精神，學習新的方式方法做好與各部門間的溝通與引導工作，強化公司中層領導的績效考核推行力度，完善績效考核工作日常監督檢查，全面細化、量化指標、嚴抓任務的時效性。做好各部門間的團結工作，求同存異，完善自我，繼續加大對各部門的抽查監督工作，對事不對人，不怕得罪人。一切為了公司的發展。藉此機會，也要感謝各部門的諒解與配合。

總體來說，上半年的考核工作取得了令人滿意的成績，在以後的績效考核工作中，我們有信心有決心在公司董事會的領導下，及時收集職工意見和建議，相互溝通，做好解釋、協調工作，使公司的績效考核工作更上一層樓。最後，我代表公司考核組祝在座的各位家庭幸福、萬事如意!

企業績效考核總結篇2

時光荏苒，xx年在一片有序的繁忙中將要過去啦，回首過去一年，內心感慨萬千。總結是一面鏡子，通過總結可以全面地對自己的成績與教訓、長處與不足、困難與機遇進行客觀評判，為下一步工作理清思路，明確目標，制定措施，提供參考和保障。因此，我做出如下總結。

一、對一年來工作的回顧，各項工作的完成情況。

過去的一年，績效考核工作在各部門員工的通力配合下，取得長足的進步，這與公司領導前期對員工的績效理念的灌輸是密不可分的。

1、績效一詞已經成為啦員工關心的話題，績效考核在某種程度上深入人心，得到啦廣大員工的理解與支援。各部門員工從績效考核中得到啦實惠，使得大家積極參與，共同進步。

2、員工績效考核從一線員工的質量考核、產量考核、執行力考核和成本考核等，到管理(計時)員工的工作內容考核全面展開並取得啦一定的成效，調動啦員工的工作積極性和工作熱情。車間員工的考核資料做到啦按日提取，例如總裝的成品檢驗記錄。

3、在廠長班長和質量主管的配合下，考核資料做到啦及時準確，為切實做到員工考核結果的準確性有效性做出的貢獻。

二、工作目標沒有達成的失誤和問題。

縱觀整個xx年，考核工作還是有些不足與缺憾。

1、部分考核細則未做到及時的修改，脫離客觀實際，致使個別部門考核出現啦與真實情況相矛盾的不合理情況。(例如板筋車間的產量考核，由於板筋車間的員工生產任務是由班長進行分配，致使考核過程中的產量指標很難確定，出現啦個別的不合理的情況發生。

2、個別員工素質低，不能按時準確提供考核資料，有的員工對考核反映出的負績效不能接受，應加大考核理念的解釋，使員工能夠真正理解和接受我們的考核理念。

3、有些本門的員工對考核懷有排斥心理，對考核資料的提供不給予積極地配合，使工作無法有效開展。

三、下一年度的工作計劃與安排。

總結的目的是更好的籌劃和安排下年的工作計劃。

1、明確工作思路，下一年度應該沿著既定的工作目標方向和軌道繼續前進，避免像無頭蒼蠅瞎撞，這樣會背離考核宗旨而越走越遠。

2、對本年度考核工作中遇到的問題找出解決辦法，例如各部門平均績效出現參差不齊的情況，針對這一點應在下一年度逐步引入部門績效，對不同部門工作績效結果進一步校正;另外車間批次和產量考核還存在不合理，應該針對出現異常的情況作出具體的矯正措施，例如尾欠批次數量過大的情況，應對其出現的原因進行分析，作出合理的追加規定。其他問題也應該制定出相應的解決辦法。

3、加強績效考核人員的執行情況，做到一切從實際出發，按資料按事實說話，拿出準確反映員工工作情況的績效結果。

4、積極制定xx年考核工作計劃，消除以往考核中的盲點，做到每個員工都納入考核工作，進行合理的績效管理。

新的一年意味著新的機遇和新的挑戰，我們決定在現有的基礎上再接再厲，更上一層樓，努力開啟一個工作新局面。

企業績效考核總結篇3

績效考核是人力資源中最具核心的工作內容之一，同樣也是最具變動性與技巧性的工作內容。從一定程度上來講，績效考核首先發揮的是尺度的作用，通過有效的績效考核手段，可以正確反映被考核者的優長劣短，從而指導開展合理的員工工作及能力評介。其次，良好的績效考核體系，最為至關重要的是能起到良好的引導作用，通過績效考核設定的循序引導，實現部門與個人工作的優化與能力提升。但是，從某種客觀角度來看，績效考核手段如果利用不善，勢必會成為一把雙刃劍，如何去適應性地開展績效考核工作，建立符合公司需求、適應公司發展特徵的績效考核體系，不僅僅是績效考核管理部門的工作要點，同樣也是各部門工作發展與部門建設的工作重點。績效考核，作為一種過程管理與結果反饋的管理方法，應當受到應有的重視。

回顧上一年度以來公司管理層人員的績效考核工作，現總結如下：

1、在績效考核管理工具方面，主體繼續沿用kpi績效考核方法，但適當融入基於目標管理mbo的績效考核方法，同時，注重公司實際情況，進行管理層人員月度績效考核體系的架構。

2、在原有管理層人員月度績效考核模板的基礎上，將管理層人員月度績效考核內容實現類別區分，將內容劃分為每月固定專案與非固定專案。每月固定專案趨向於日常管理工作事務的考核跟進，通過每月固定專案考核固化日常管理，引導注重部門日常工作的安排配置。每月非固定專案趨向於重要工作任務的考核跟進，通過每月非固定專案考核強化執行力度，引導工作精力與重心的分配轉移。

3、在原有管理層人員月度績效考核模板的定量考核基礎上，加入“總經理滿意度”的定性評價，注重績效考核工作於管理層人員與總經理之間的工作互動性。

4、完善並制定《績效考核管理制度》，加強制度化建設，約定年度績效評價體系。嘗試進行初步的績效考核體系架構與建設。

一、現階段績效考核存在的問題

1、評價體系現呈雛形階段，評價的目標尚未精細化，在區分高效率員工與低效率員工的同時，不能更好地引導改進工作；

2、績效考核週期為月度考核，績效評價週期為年度評價。因此存在評價週期過長的缺陷；

3、報酬計劃與個人績效考核計劃尚未良好地結合，有待建立課短期反饋的、以個人績效為導向的報酬計劃；

4、崗位職責說明書的界定與落實尚有所缺失，被考核者個人工作目標和公司目標尚不能明確地聯絡並建立起來。

二、管理層人員在績效考核與評價中須注意的問題

1、思維模式要適當的轉變，從意識層面要注重管理，要用管理思維來看待績效考核，杜絕膚淺的“考核就是和我過不去”的思想，實現管理層人員自我定位由“將”到“帥”的轉變；

2、執行力迫切亟需質的提升，時間觀念急需進一步加強；

3、“個人主義、利我主義、本位主義”不應出現或有所增長；

4、績效考核與評價是以改進或提升工作為目的，考核與評價是手段，考核與評價報表是工具，獎金掛鉤是激勵方式，這個觀念不能厚此薄彼。

三、考核方在績效考核與評價中須注意的問題

1、避免過寬或過嚴傾向，要從客觀實際出發，以客觀評價為基礎標準；

2、避免趨中傾向，評價結果在體現公平的同時，要有好與壞的差異，通過全面瞭解被考核方的工作情況，做出客觀的記錄；

3、避免主觀臆斷及倚靠第一印象或主觀印象去執行績效考核與評價；

4、績效考核後的溝通要及時到位，績效考核的後續溝通主旨應在於說明情況，尋找問題癥結，改善工作績效，而非爭論得分分數的高低評判。

四、有效實施績效考核與評價的關鍵

1、觀念：對考核與評價的正確認識是影響績效考核效果的最關鍵因素，正確的思想觀念是考核方與被考核方首先需要樹立的；

2、態度：被考核方對績效考核與評價的態度，是績效考核宣傳工作中重點要解決的問題，如果被考核方認為績效考核僅僅是做做樣子應付一下或是對績效考核存有不良情緒，那麼績效考核就失去了存在的意義；

3、績效考核與評價辦法的設定：要與公司發展戰略相關，有一個好的績效目標和指標，目標和指標要及時修正與調整，這是績效考核辦法重點要改良的內容。

上述三個關鍵可以用一個恆等式來表示：有效的績效考核與評價=觀念×態度×績效考核與評價辦法的設定。這當中，觀念最重要，它決定著績效考核與評價的方向，若觀念為負則結果也為負。態度和辦法的設定決定著績效考核成效的大小，若某一項為零則結果也為零。

五、關於績效考核與評價認識的兩個誤區

1、無用論

認為績效考核與評價沒有實用性，績效考核與評價的成本大於所帶來的收益。

績效考核的作用主要體現在：

1.1績效考核與評價的顯性作用

績效考核是人力資源管理的基礎工作之一，為薪酬發放、人員配置和調整、員工開發和培訓等提供依據。

1.2績效考核與評價的隱性作用

①節約管理成本。績效考核可以使被考核方明確自己的工作目標、完成既定目標的方式與完成程度。避免了管理者重複向被考核方敘述工作內容、規定工作期限了過程，從而減少了管理成本。

②提升公司內部有效溝通。績效考核與評價的核心在於溝通，通過不斷的溝通，營造良好、開發、積極向上的氛圍。當被考核方正確認識到績效考核與評價的實質意義時，考核方與被考核方的關係就會更加友善，公司內部的溝通就會更加順暢。

③利於員工自我發展。通過績效考核與評價，被考核方明確了工作目標，瞭解了目標達成後可能獲得的報酬，維繫了與考核方不斷溝通的機制，這些都有助於員工不斷地審視自己，學習新的知識和技能以獲得更好的發展。

2、速成論

績效考核與評價是組織內部內生的，沒有一個現成的模式或模板可以拿來套用。對績效考核與評價的認識，績效考核與評價的經驗積累等都需要有一個過程。其次，在績效考核的設定上，同樣需要一個過程來逐步實現績效考核與評價的有效性。

績效考核與評價的發展有三個階段：第一階段是績效考核的起步階段；

第二階段是績效考核的改良、初步見效階段；第三階段是績效考核的有效階段。我們現在正處於起步階段的逐步摸索與經驗積累過程中。

處於績效考核與評價的初級階段，績效考核與評價工作的開展勢必會遇到一系列的問題。此時，切忌有急功近利的思想，要知道績效管理工作貴在堅持與持之有恆。只有統一觀念、轉變態度、不斷改良、循序漸進、穩健推進，才能實現績效考核與評價的有效與科學性。

企業績效考核總結篇4

一、概述

為明確合理評價員工的工作成果，充分調動員工的積極性及創造性，達成持續改進之目的，人力資源部於3月中旬組織完成了公司2月份的績效考核，本次參與績效考核總人數為511人，不包括副經理級以上人員及請假員工、未轉正員工、非在編員工。

全公司詳細考核成績見附件。

二、績效成績

（一）總體成績：行政部另有清潔工、司機、保安、食堂等42人因考核方式與其

（二）成績分佈

1、行政人員（按abcd等級考核人員）：含總經辦、管理中心、財務、資訊、品牌中心、技術部、ie人員（3人）

2、研發人員：設計部人員

3、營運人員：含生產、品管、裁床、後道、計控、採購、ie、倉庫、外發等

4、銷售支援人員：營銷中心的培訓、商品、企劃、物流等人員績效考核分：最低85分，最高98分，平均95分（25人），其中96分以上14人，佔比56%。管理評價分：最低77分，最高98分，平均92分（25人），其中96分以上8人，佔比32%。

5、銷售督導/ad人員：含芭蒂娜和卡拉佛的督導、區長、ad主管、ad，該項僅對管理評價分進行對比

（三）考核結果分析：

1、從以上各部門考核分分佈情況來看，考核結果差異性不大，無法真實反映個人

工作之績效,也不能把員工的成績用好壞優劣區分開來，本次考核沒有起到預期的效果。2、各部門考核基本流於形式，應付了事，未能起到真正合理評價員工績效的目的。3、從銷售支援人員考核結果來看，kpi指標考核得分普遍高於能力態度指標的得

分，這可能說明二個問題：第一，kpi指標設定不合理，指標值缺乏挑戰性，大部分員工可以很輕鬆獲得91分以上；第二，各部門考核者對於kpi考核表的評分，沒有真正按kpi考核標準進行評分。4、成績分佈及結構分析

從上表可看出，各中心/部門在評分中，各部門之間的等級評分比例是不合理的，公司的績效考核體系亟需引入考核糾偏機制，儘可能地避免評分偏差和保證各中心/部門間的評分趨於整體平衡，保障績效考核的公正、公平性。

三、問題與建議

（一）指標體系

問題：

1、績效考核中的部分考核指標不夠細化或重點不夠突出，沒有充分結合生產經營目標任務，結果性指標過少，過程性指標過多，不能有效的支撐公司的經營發展計劃。

2、有些崗位的考核指標未能完全反應員工的關鍵績效行為，不能完全真實反映員工績效成績，致使員工的考核結果跟員工的真實績效不匹配。

3、指標體系中存在過多的定性指標，考核時對定性指標並未能有效區別，對於態度、責任意識、行為規範、合作精神的評價，滿分和高分比比皆是，根本達不到預期的目的，也失去了設定相關指標的意義。

4、各中心、部門的考核方式和指標體系各不相同，各職位考核指標數目不一，導致指標權重設定不合理，表現在同一指標，相近職位權重不一、上下級職位相同指標權重不一，最後在客觀上導致評分偏差評分標準不一。

建議：

1、重新梳理各部門崗位的績效標準，建立以kpi為導向的績效體系，各崗位的指標充分結合公司的經營發展計劃，注重結果性考核，減少過程性的考核，同時充分考慮各項指標之間的邏輯順序和關聯度。

2、對於指標的訂立，真正做到按制度流程去實施，在部門考核kpi指標確認的前提下，再分解到部門各崗位，各崗位kpi選擇、目標值的確定、權重設定、考核標準制定等應與員工充分溝通協商並簽字確認，若非特殊情況，考核專案和指標值在考核週期內不做改動。在這裡強調員工的參與溝通，其實是一種承諾，有了承諾，員工自然會有較多的投入也較能客觀地接受考核的結果，減少考核者的壓力，還能轉變以往考核指標是強制監督和督促員工的不良觀念，同時也保證考核的嚴謹性。

3、加大定量指標的考核力度，減少定性指標，針對生產、營銷等崗位可以取消定性指標的考核，特別是能力、態度方面的。員工能力和態度（長期形成短時間無法改變）的優劣最終會體現在具體工作中，只要嚴格把握kpi指標，就能夠間接衡量員工的能力與態度，並且這比單純對“能力和態度”進行評分更具有說服力，更具有現實意義。

（二）考核過程

1、認識問題。許多人員認為績效考核工作是件“麻煩事”，或認為績效考核是公司人力資源部的事情，有的甚至認為績效考核是打擊員工的工作積極性，所以對績效考核工作不夠重視，有的只是填報成績，應付公司的考核工作；有的認為只要做好與人力資源部的配合工作就可以了。

2、考核成績平均化。將考核工作置於形式工作，不能準確界定下屬的業績，讓下屬的考核成績非常的接近，以此來顯示自己的“公平”。實際上“平均績效”會成為績效較好的員工放棄繼續努力工作的直接原因，同時也讓績效不好的員工永遠不改變不努力工作的態度，一些部門考核者不願意花時間精力去了解真實的考核情況草草打分。

3、各部門的考核具有“保護性”。希望下屬員工拿到全部或比較高的考核工資。其實這種“保護性”考核，打擊了績效較好的員工的積極性，只是保護了績效不好的員工的利益。

建議：

1、重新修訂《績效管理制度》，明確績效考核的操作的流程、主要事項及評分要求，同時加強對各部門負責人績效管理思維方面的培訓，轉變管理人員觀念，正確理解績效考核的目的和評分偏差所造成的後果，真正督促各部門在績效評分過程中嚴格按照評分考核標準執行，減少評分過程中的主觀行為，合理評價員工績效。如果有條件，可考慮聘請外部講師的形式進行績效培訓。

2、個別部門設定了自評環節，建議取消。自評的目的是督促員工對自己進行客觀評價，同時也可以作為考核者評分的參考之一。但任何一項工作，其成績與成果不是由工作實施者自己來確認的，員工工作成績的優劣，應當由其直接主管按照崗位要求和工作標準予以衡量，或者由員工的客戶方（內部客戶，即下游工作者）對其工作質量進行評價。個人自評意義不大，但是是要耗費資源的，並在無形中給上級評價施加了壓力，在目前基礎較薄弱的情況下，考核者更願意在員工自評的基礎上“小修小改”。因此，應弱化甚至取消考核中的自評環節。

企業績效考核總結篇5

一、職能部考核試行結果

本次在職能部強力推行的績效考核系統包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、員工工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通過最後的資料收集與分析,客觀地講該系統在職能部執行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下:

部門kpi指標考核(tp):部門的績效考核本身的難度係數較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分資料，這些資料只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續改善與優化部門kpi的考核。

崗位工作目標考核(ip)：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理,所這部分考核是基本有效的。

員工工作能力評估(cp)：職能部經理的cp考核是通過多維度(如：從目標、指導、溝通、對上司的支援、對直線部門扶持等幾個方面)多角度(上司、下屬、內部客戶)進行的;職能部員工的考核也是多維度的(工作能力、合作與溝通能力、對上司的支援與配合、個人的學習與自我發展能力)，並採用的是上司直接考核的方式，從最後的資料的收集結果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

員工工作態度評價(at)：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分的考核資料主要來自於員工加班時間，所以這部分考核眾資料的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題：

1、考核本身設計問題

做為考核本身來講它的執行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構;經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。

績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的資料，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。

2、溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最後的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那麼最後的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核資料的失效是由於這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。

3、認識問題

根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的牴觸與排斥情緒。

4、推動問題

考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。

針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

1.探索與改善，在實踐中不斷的優化考核體系;

2.通過引導培訓，逐步的匯入考核理念，逐步形成考核習慣;

比如：最近的的t;目標管理>培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。

3.加強溝通：

人力資源部加強與試行部門之間的`溝通與引導工作，並通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。

4.強力推行：

以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。

5.與績效掛鉤

只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然後通過調整達到考核體系不斷優化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

三、考核的下一步工作目標與工作思路

工作目標：建立並全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統，

工作思路：

職能部的考核試行結果證明該系統是有效，能夠實現公司向目標化管理方向發展(5-7月)。

9月份人力資源部將著手對該績效考評系統進行全面客觀地評價，並提出在物流系統推行的具體措施。並同時開始進行前期的培訓與引導工作。

10-12月(三個月為一個考核週期)將實現行政、人力資源、財務三個部門員工績效考核結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現績效與薪酬掛鉤(確保在下年年初實現)。

下年上年，將已經在公司執行的較為成熟的考核系統在全公司進行推廣，最終在公司實現切實可行的、有效的、支援公司整體戰略的績效管理系統。

“績效考核”，是企業管理逐步走向規範與成熟的具體表現;有效的考核不僅是員工個人利益與發展的需求，也是企業科學規範管理，不斷提高內部運營質量，降低運營成本，提高運營效益的要求和實現手段。

企業績效考核總結篇6

本頁是工作總結之家最新發布的《企業績效考核年終工作總結》的詳細範文參考文章，感覺很有用處，希望對網友有用。

某公司績效考核情況工作總結

績效考核是人力資源部的核心工作內容，也是公司的200x年的主要工作內容之一，為了更好的使績效管理系統在公司範圍內逐步擴大實施，5－7月份人力資源部在三個職能部門（財務行政 部人力資源部）績效考核試執行工作，下面就將本次試行情況總結如下：

一、職能部考核試行結果

本次在職能部強力推行的績效考核系統包括：部門kpi指標考核、崗位工作目標考核、工作能力評估、員工工作態度評價四個方面的內容，通過最後的資料收集與分析，客觀地講該系統在職能部執行是有效的、可行的，初步達到了績效量化管理的目標，下面就將四個方面內容的收集情況說明如下：l，部門kpi指標考核（tp）：部門的績效考核本身的難度係數較高，再加上本次kpi指標的設計還不是十分到位，所以本次只收集到部分資料，這些資料只能從側面反映部門的部分工作，暫時還不能全面反映一個部門的績效，所以本次部門kpi的收集情況給下一步的工作提供了寶貴的實踐經驗。下一步的考核工作重點之一是繼續改善與優化部門kpi的考核。

2，崗位工作目標考核（ip）：各個部門在公司總目標分解的基礎上將部門目標進行分解，變成員工的個人崗位工作目標，在每個月初部門經理幫助員工制訂員工的個人工作目標，月底就該員工的工作目標的達成情況進行考核，從三個月的ip考核試行情況來說，各職能部都通過此項考核有效的推動了員工個人工作目標的達成，有效的傳遞了部門工作壓力，提高了工作效率，同時帶動了公司工作目標與計劃管理，所這部分考核是基本有效的。

3，員工工作能力評估（cp）：職能部經理的cp考核是通過多維度（如：從目標、指導、溝通、對上司的支援、對直線部門扶持等幾個方面）多角度（上司、下屬、內部客戶）進行的；職能部員工的考核也是多維度的（工作能力、合作與溝通能力、對上司的支援與配合、個人的學習與自我發展能力），並採用的是上司直接考核的方式，從最後的資料的收集結果反映，職能部cp考核較為客觀的反映了員工的能力水平，這一部分的考核是有效的。

4，員工工作態度評價（at）：員工的工作態度是員工日常的工作表現和行為。這種行為和表現在我們公司主要體現在員工對工作的投入程度上，這部分

的考核資料主要來自於員工加班時間，所以這部分考核眾資料的來源上可以非常準確的反映一個員工作態度即他對工作的投入程度。at考核也是有效的。

二、考核試行中的問題與解決辦法

試行中存在的主要問題：

1、考核本身設計問題

做為考核本身來講它的執行需要健全的人力資源系統，比如有科學的、相對穩定的組織結構；經過科學的職位描述與評價的職位體系、公正、科學的量化手段等等，這些正是我們所缺乏的，同時也說明我們實施考核的人力資源背景相對薄弱。績效考核體系相對公司來講是一個新事物，新事物必須實踐必須經過一個在公司試行，在磨合與改善中找到最適合我們的解決辦法的過程，主觀上，我們在設計某些指標時，考慮的還不是十分周全，某些流程與指標還不是十分到位。所以從客觀與主觀上講在本次考核體系的某些設計方面還不是十分到位，比如部門tp的設計暫時無法收集到完整的資料，目前人力資源部正在按照新的部門tp操作形式協助各部門制訂下一季度工作目標。

2、溝通問題

通過三個月的考核試行，我們認為考核實施操作過程中的關鍵問題是被考核者與員工之的溝通與互動問題，如果一個部門經理在幫助員工制訂個人工作目標的時候不與員工進行充分溝通，過程中沒有引導與協助，最後的考核結果沒有在與員工充分溝通的基礎上提出工作改進點，那麼最後的考核結果肯定是失效的，就不會起到績效改進的作用，從本次考核試行來看，部分考核資料的失效是由於這一問題而產生的，被考核者與員工之的溝通與互動是我們考核具體考核結果是否有效的問題關鍵所在。

3、認識問題 根據以往考核試行經驗，部分員工在認識上還不是十分到位，他們認為本次考核還會象過去一樣只是走一個形式，所以從思想上還不夠重視。另外在考核實施過程中，認為考核無非就是考倒員工，給員工找麻煩，或者說是走過場，給他們的工作增添許多不必要的麻煩等等，這些負面的認識誤區使員工在操作中會產生明顯的牴觸與排斥情緒。

4、推動問題 考核在沒有形成習慣之前，考核推動仍然是一個很重要的問題，考核的推動除了人力資源部的強力推行之外，中高層領導的強力推動是關鍵問題，本次職能部考核試行部門較少，推動問題不是十分明顯，但如果

在全公司全面推廣的話，推動問題則是整個考核體系全面推行成敗的關鍵。針對以上問題，下一步人力資源部的主要解決辦法如下：

1.探索與改善，在實踐中不斷的優化考核體系；

2.通過引導培訓，逐步的匯入考核理念，逐步形成考核習慣；比如：最近的的＜目標管理＞培訓，及針對物流系統經理層與員工層的二次引導培訓。

3.加強溝通：人力資源部加強與試行部門之間的溝通與引導工作，並通表格或其它各種方式引導部門經理與員工之間的考核溝通與互動。

4.強力推行：以人力資源部牽頭，自上而下強力推行，其中的關鍵是中高領導的推行力度，所以人力資源部的工作重點就是：加強績效考核系統面向中高層管理者的推銷工作。

5.與績效掛鉤

只有與績效掛鉤，才能充分引起員工的重視，也才能夠充分暴露一些原來無法暴露的問題，然後通過調整達到考核體系不斷優化的結果。最終考核體系才能真正達到激勵員工不斷改進績效的作用。

三、考核的下一步工作目標與工作思路工作目標：建立並全力推行有效的、切合公司實際的績效管理系統，工作思路：

l 職能部的考核試行結果證明該系統是有效，能夠實現公司向目標化管理方向發展（5-7月）。

2、9月份人力資源部將著手對該績效考評系統進行全面客觀地評價，並提出在物流系統推行的具體措施。並同時開始進行前期的培訓與引導工作。l 10-12月（三個月為一個考核週期）將實現行政、人力資源、財務三個部門員工績效考核結果與薪酬掛鉤，具體操作人力資源部將拿出暫行條例。物流部門將逐步實現績效與薪酬掛鉤（確保在下年年初實現）。l 下年上年，將已經在公司執行的較為成熟的考核系統在全公司進行推廣，最終在公司實現切實可行的、有效的、支援公司整體戰略的績效管理系統。

篇二：績效考核工作年終總結年終工作總結

時光荏苒，2011年在一片有序的繁忙中將要過去了，回首過去一年，內心感慨萬千。總結是一面鏡子，通過總結可以全面地對自己的成績與教訓、長處與不足、困難與機遇進行客觀評判，為下一步工作理清思路，明確目標，制定措施，提供參考和保障。因此，我做出如下總結。

俗話說“萬事開頭難”。在剛來到公司公司無相關管理軟體的情況先是對公司進行摸底一個月，一然後按照我公司的現實條件制定整套制度體系，企業管理制度體系內容包括很多，雖然企業大小、組織結構、產品性質等 不盡相同，但必要的規章制度一個不能少，相關的管理軟體（員工手冊、生產報表、請假單、員工考核表、生產流程及各部門的職務分工）只有在軟體統一資料明確的前提下才可以更好的管理。

一.生產管理方面

二.生產流程方面

三.成本控制與改善

四.生產安全與裝置維護

五.下步工作計劃

在安全管理方面：

1、及時認真學習貫徹上級各種安全檔案精神，廣泛開展“安全生產月”和“落標明責求發展，節支降耗提效益”“嚴兩紀、反違章、重現嘗落標準”回顧警示活動和安全生產隱患排查治理和督促檢查工作活動等安全專項活動，加強宣傳教育，營造濃厚的安全氛圍。

3、認真落實逐級負責制，抓好安全關鍵，做好安全預想和安全巡查，第一時間發現隱患，並及時排除，實現了作業、人身、裝置消防等專案的全面安全。通過多方面努力為公司做出了一定的貢獻。

今年五月份，公司接到一大筆印業務，而且要貨時間緊迫，了信譽和利益。“創業難，守業更難”。公司整頓不久，在百廢待興的局面下，一切工作都顯得困難重重，怎樣在困境中求生存、圖發展，怎樣讓企業在市場上爭得一席之地呢？打破職工等、靠、要的老觀念，調動職工的積極性。那麼怎樣調動職工的積極性呢？半年來，在公司領導的大力支援下，我組織職工採取多種方式使職工從思想上得到進一步解放。現在職工的工作熱情空前高漲.

“

我的2007年工作目標是：協助經理，加強內部經營管理，節能降耗；積極發展市場業務，創造效益。圓滿地完成上級下達的經濟指標，為公司發展作出自己應有的貢獻。

合攏式”管理

“合攏”表示管理必須強調個人和整體的配合，創造整體和個體的高度和諧。在管理中，歐美企業主要強調個人奮鬥，促使不同的管理相互融洽借鑑。它的具體特點是:

1.既有整體性又有個體性。企業每個成員對公司產生使命感，“我就是公司”是“合攏式”管理中的一句響亮口號。

2.自我組織性。放手讓下屬做決策，自己管理自己。

3.波動性。現代管理必須實行靈活經營戰略，在波動中進步和革新。

4.相輔相成。要促使不同的看法、做法相互補充交流，使一種情況下的缺點變成另一種情況下的優點。

5.個體分散與整體協調性。一個組織中單位、小組、個人都是整體中的個體，個體都有分散性、獨創性，通過協調形成整體的形象。

6.韻律性。企業與個人之間達成一種融洽和諧充滿活力的氣氛，激發人們的內驅力和自豪感。

“走動式”管理

這是世界上流行的一種創新管理方式，它主要是指企業主管體察民意、瞭解實情與下屬打成一片，共創業績。這種管理風格已顯示出其優越性，如:

1.主管動部屬也跟著動。日本經濟團體聯合會名譽會長士光敏夫採用“身先士卒”的做法，一舉成為日本享有盛名的企業家。在他接管日本東芝電器公司前，東芝已不再享有“電器業搖籃”的美稱，生產每況愈下。士光敏夫上任後，每天巡視工廠，遍訪了東芝設在日本的工廠和企業，與員工一起吃飯，閒話家常。清晨，他總比別人早到半個鐘頭，站在廠門口，向工人問好，率先示範。員工受此氣氛的感染，促進了相互間的溝通，士氣大振。不久，東芝的生產恢復正常，並有很大發展。

2.投資小，收益大。走動管理並不需要太多的資金和技術，就可能提高企業的生產力。

3.看得見的管理。就是說最高主管能夠到達生產第一線，與工人見面、交談，希望員工能夠對他提意見，能夠認識他，甚至與他爭辯是非。

4.現場管理。日本為何有世界上第一流的生產力呢？有人認為是建立在追根究底的現場管理上。主管每天馬不停蹄地到現場走動，部屬也只好捨命陪君子了。

5.“得人心者昌”。優秀的企業領導要常到職位比他低幾層的員工中去體察民意、瞭解實情，多聽一些“不對”，而不是隻聽“好”的。不僅要關心員工的工作，叫得出他們的名字，而且關心他們的衣食住行。這樣，員工覺得主管重視他們，工作自然十分賣力。一個企業有了員工的支援和努力，自然就會昌盛。

篇三：公司績效考核總結提高對績效考核工作的認識，實現全員觀念的轉變

在全體員工中大力宣傳績效考核的理念。首先，人力資源部在推行績效考核時，根據績效考核制度，要對績效考核的發展、概念進行全員性宣傳，使得績效考核深入人心。其次，通過強化學習和培訓的手段，使員工掌握績效管理的基礎知識，起到互相學習、溝通的作用。在理論學習結束之後，企業應該督促各主管在相應的部門中貫徹落實績效管理思想，讓員工認識績效管理的真實目的，消除那些存於他們心中的疑慮，讓員工參與其中，激發他們自我管理績效的熱情，這樣才能在以後的實施和執行中獲得員工最大的支援和參與。最後，績效管理不僅僅是人力資源經理的職責，上至高層領導，下至基層員工在績效管理推進過程中都應該承擔相應的績效管理責任，各級管理者應該把績效管理作為其日常工作的一部分。同時為了確保在考核方案實施過程會考核的公正性和客觀性,必須對承擔主要考核職責的考核者進行培訓,否則就容易出現諸如暈輪效應、趨中傾向、成見效應等傾向。在績效考核工作具體實施過程中需要各級主管人員及考核主體必須具備的各項績效考核技能，如確定工作目標的技能、制定科學的考核指標和標準技能、面談的技能、修正目標的技能、評價的技能等進行培訓。通過培訓，使人本管理成為大家的共識，從而想方設法地發掘企業中蘊含的豐富的人力資源，達到考核的預期目的。

進行考核培訓,首先,通過培訓提大學聯考核者對績效考核重要程度的認知水平,從而加強其對考核工作的重視和投入。

其次,要指導考核者認真學習績效考核的內容和各項考核標準,使其深刻了解整個考核結果。最後,要通過對考核者認真講解各項考核指標的含義,使其把握對被考核者進行日常觀察的關鍵點,從而提高其觀察力與判斷力。

此外,還要讓考核者瞭解在績效考核過程中容易出現的問題、可能帶來的後果,以避免這些問題的發生。

儘量量化考核指標、完善考核標準

古人云:“沒有規矩,難成方圓”。在績效考核中,應保證向所有的考核物件提供明確的工作績效標準,完善企業的工作績效評價系統,把員工能力與成果的定性考察與定量考核結合起來,建立客觀明確的考核標準,定量考核,用資料說話,以理服人。員工績效考核指標必須根據工作分析而設,即由員工崗位職責及崗位對員工的素質要求確定哪些是完成工作所必須的要素並且必須對各指標的標準有一個清晰的界定。（1）量化考核指標

根據具體崗位,建立有針對性的、切實符合企業實際管理要求的指標體系，考核指標儘量以可量化的、可實際觀察的為主,同時應儘量簡潔,否則會加大考核組織者的工作負荷。作

為中小型民營企業,對員工制定的考核指標體系可從以下三個方面考慮,即態度考核指標（服從性、協作性、積極性和態度）、能力考核指標（各種綜合能力、業務知識和基本常識、體力、技能）、業績考核指標（根據職位不同制定）。並且根據考核重點的不同,確定主要考核指標和輔助考核指標,既要突出重點,也要避免顧此失彼,主輔指標考核權重要合理,安排好恰當的比例與權重,在突出業績的前提下兼顧對素質的要求。（2）完善考核標準

在描述績效考核指標時,要用描述性的語言加以界定，將考核活動公開化，並通過制度規定下來，讓所有員工明確企業的考核的標準。例如：描述基礎職業素質中的“行為規範”指標的標準，“傑出”——在所有各方面的績效都十分突出,並且比其他人的績效優異；“很好”——工作績效的大多方面明顯超出職位的要求,工作績效是高質量的,並且考核期間一貫如此；“好”——稱職的和可信賴的工作績效水平,達到了工作績效的要求；“合格”——基本達到了工作績效的要求；“不合格”——不稱職的和不可信賴的工作績效水平,沒有達到了工作績效的要求。並且要將這些標準量化成不同的分值.這樣就會使考核者容易打分,很清晰地可以看到員工之間的差距在哪。並且對考評結果進行解釋,便於對考核實施進行指導。

制定合理的考核週期

績效考核的週期不但與考核的目的有關，還與考核的指標有關，不同型別的績效考核指標也需要不同的考核週期。企業還應該根據不同的考核指標來合理制定企業的考核週期。對於任務績效的指標，企業可以設立較短的考核週期，例如一個月，或者一個季度。這樣做的好處是：一方面，在較短的時間內，考核者對被考核者在某些方面的工作有著清晰的記錄和印象，如果等到一年的年底再進行考核，恐怕就只能憑藉主觀的感覺了；另一方面，對工作及時進行評價和反饋，有利於及時地改進工作，避免把問題積攢到年底再來處理。對於員工在工作過程中的表現，則適合在相對較長的時間內進行考核，例如半年或一年，因為關於個人的行為、表現和素質的因素具有一定的隱蔽性和不可觀察性，需要較長時間的考察才能得出結論，但是也應在平時進行一些簡單的行為記錄作為考評時的依據。具體的實踐中，中小企業的考核週期應該採用月度考核與年終考核相結合的方式。對於基層的員工,他們的工作績效可以在比較短的時間內得到一個好或者不好的評價結果,因此評價週期就可以相對短一些；而對於管理人員和專業技術人員,只有在比較長的時間內才能看到他們的工作績效,因此對於他們的業績考核的週期就應該相對長一些。

做好績效考核工作，促進員工提高績效。

1.管理高層方面，充分認識到考核的重要性，並對考核者進行充分授權和政策支

持。

2.考核者方面，聘請專業人員對其進行相關培訓，提高相關素質。

3.員工方面，讓考核人員對其做好思想工作，使讓正確的績效管理理念深入企業 全體員工。

4.績效考核本身方面，制定合理的績效考核指標和考核方式，設計正確的考核流 程。及時對考核結果進行反饋，並對績效進行改進。

提升公司內部效率

通過細緻的工作分析，能夠在公司內部增加高附加值的工作，然後對於這樣的工作採用競爭力的先進方法，強化有效的工作培訓，改善工作質量，提升整體的生產力，擴大市場顧客群；減少低效益的工作，去掉不合理工作，刪除不必要工作，清理重複工作，合併同性質工作，降低資源消耗；創造整體性合成效益的工作：改善整體工作系統，減少內部消耗阻力，創造合成經營效益；利用外部資源優化效益的工作：利用供應商、社會機構和客戶共同分擔企業相關任務經驗，提升整體經營效益。正是因為公司現有的工作分析做得不夠全面細緻，導致部門間和部門內部的工作劃分不是特別清晰，以此造成基本薪酬的同質性，特別是生產部門的員工，由於工序的不同，所需消耗的體力勞動程度也不一樣，加之環境等其他條件，現有的基本薪酬較為不合理。只有結合完善的工作分析，有效的崗位評價，才能夠制定出相對合理的基本薪酬體系，充分提升公司內部效率。

充分運用考核結果

績效考核的目的是在持續提升員工能力的基礎上，使其持續的改進績效，通過員工績效的提升來推動企業績效的提升，而大多數中小型民營企業在績效考核工作結果具體運用上更多的是作為是扣減績效工資。真正的有效的績效考核結果的運用是偏向激勵性和非處罰性的，所以績效考核結果應該作為為人事決策提供資訊和組織是否對員工進行培訓的依據，根據績效考核結果幫助員工制定職業生涯規劃。具體表現在以下幾方面：

（1）應用於員工的招聘和選拔。根據績效考評的結果分析,確認採用何種指標和標準在召聘

和選拔員工時使用,以便提高績效的預測效度,提高招聘的質量並降低招聘成本。

（2）應用於企業的培訓系統。通過考核使企業的管理人員能瞭解到不同部門、不同環

節、不同員工有待於提到的具體方面,這樣有的放矢的進行培訓可以提高培訓效果,降低培訓成本。

（3）應用於報酬方案的分配與調整。績效考核的結果為報酬的合理化提供決策的基礎,可以使企業的報酬體系更加公平化、客觀化,能夠很好的發揮激勵作用。以此可以對提薪的標準和提薪的方式進行設計,為有貢獻的人追加獎金和福利待遇等。

（4）應用於員工的保留與辭退。每一個企業都會有正常比例的員工流動,績效考核成為員工進行合理流動的一個衡量標準。通過績效考核,將不適應企業發展的員工辭退,保證了員工隊伍的工作效率和質量,同時引進新鮮血液為企業不斷髮展提供人力資源方面的保證。

總之,企業在實施績效考核時，出現不同問題在所難免，只有清楚地分析問題的根源，根據企業的實際情況有針對性地、及時準確地制定考核指標和明確的標準，建立科學的考核團隊，採用適當的方法和技術手段，注重考核人員的培訓，建立績效考核結果的反饋面談制度，充分運用考核結果才能把績效考核做實做好，從而充分發揮績效考核在提升企業核心競爭力的巨大作用，促進企業不斷髮展

以上就是這篇範文的全部內容，主要描述考核、工作、績效、員工、進行、企業、公司、指標，希望大家能有所收穫。

企業績效考核總結篇7

光陰似箭，時間如梭。轉眼間已到20xx年尾了，回首到公司的小半年，內心不禁感慨萬千。在各位領導的幫助帶領和同事的共同奮鬥下，經過了自己的積極努力，使我順利地完成本職工作的同時，也經歷了一段不平凡的考驗和磨礪。非常感謝公司給我這個成長的平臺，令我在工作中不斷的學習，不斷的進步，慢慢的提升自身的素質與才能。以下就是我今年的工作總結：

一、工資核算及發放工作

1.20xx年10月將正恆公司人員檔案從集團順利轉出並進行存檔。

2.同時完成成都銀行工資卡開卡工作。辦理人員批量開卡工作，共計17人。

3.順利完成8月-12月工資核算與發放。8月份5人計發33316元(應發);9月份9人計發37892.19元(應發);10月份17人計發66209.92元(應發);11月份18人計發70895.07元(應發);12月份20人計發84855.32元(應發);共計69人次計發293168.5元(應發)。

二、社會保險方面的工作

1.社會保險開戶工作。

在公司領導及部門主管的支援與指導下，經過與社保機構的積極溝通，我公司於20xx年10月順利完成養老開戶，11月完成醫療保險等開戶工作。

2.社會保險核算及繳納工作

20xx年11月養老保險參保共3人計2244.76元;12月社會保險共7人計6960.26元;共計10人次9205.02元。3.社會保險增減及轉移工作。

根據西安市社保中心繳費時間的規定及公司的規章制度，及時辦理社會保險的公司員工社會保險的轉移、增減員等變動情況，同時整理彙總每月符合社保繳納人員名單並定時完成公司社會保險繳納工作。截止12月，共有10人已在公司參保。

三、勞動合同方面的工作

隨著公司的快速發展，不斷有新員工入職，在入職員工勞動合同與保密協議的簽訂等一系列工作上，正式用工勞動合同與保密協議簽訂率均為100%，較好地完成了任務。勞動合同與保密協議簽訂人數如下：

8月：4人簽訂勞動合同、1人簽訂保密協議;9月：4人簽訂勞動合同;10月：8人簽訂勞動合同、2人簽訂保密協議;11月：1人簽訂勞動合同;

12月：2人簽訂勞動合同、1人簽訂保密協議;共計：19人簽訂勞動合同、4人簽訂保密協議。

四、公司制度方面的工作

完成營業人員行為規範制度、員工手冊、員工轉正流程的制定與修改工作;公司編制與架構、員工薪酬福利制度的修訂及人事管理制度的起草與修訂工作。

五、oa資訊申報與其他工作

1.按時完成新入職員工的oa賬號申請，協助員工使用oa作業系統。公司現所有在職員工均已正常使用oa系統。

2.完成領導交辦的其他臨時性工作。

每一個好的員工都應對自己的工作內容認識清晰，熟悉和熟練自己的工作。不但需要嚴謹細緻的工作態度，還應有較強的理論知識。但由於自己對商場這個行業的生疏及對整個工作模組掌握不夠全面，不能做到一絲不差，所以自己在工作過程中也有許多不足和缺點，出現了一些失誤。但這些會讓我更加努力的工作，謙虛謹慎的向別人學習，儘可能提高自己的工作能力，使自己在自己的崗位上發揮到最大的作用，更快更準確的完成自己的本職工作;和其他同事的人際關係也很重要，因為一個人的能力有限，每件事的成功都是靠集體的智慧，所以和同事們團結在一起才是成功完成領導交給的工作任務的前提，這一點不僅僅事工作，平時的生活中也事如此，所以團結其他同事不僅是個人的事也是一種工作的義務!

回顧過去，展望未來。對於過去得與失，我會吸取有利因素強化自己工作能力，把不利因素在自己以後工作中排除，不到半年的工作讓我在成為一名合格職工道路上不斷前進，我相信通過我的努力和同事的合作，以及領導們的指導，我會成為一名優秀員工，充分發揮我個人能力。也感謝領導給我這一個合適工作位置，讓我能為公司做出自己該有貢獻。我做得雖然還不夠最好，但我相信在今後工作中，我還會繼續不斷努力下去，我相信，只要我在崗位上一天，我就會做出自己最大努力，將自己所有精力和能力用在工作上，相信自己一定能夠做好!