ERP規劃建議書

內 容

壹、前言
貳、企業管理網系統規劃
叄、ERP系統規劃
肆、ERP推行步驟
伍、顧問建議及費用預估
陸、附件

壹、前言
使用電腦軟體作為管理工具，建立企業管理網，是現代企業的必由之路。ERP是企業管理網的核心部分。ERP實施的成敗有一定的風險，上線前的評估與準備，上線過程中的培訓與進度控制，上線後的維護與發展，必須作全盤規劃，以降低風險，提高成功率，充分發揮ERP以及整個企業管理網的管理效益。

貳、企業管理網系統規劃
一、系統架構圖：

二、系統說明：
（一）在總公司匯入ERP及辦公自動化（OA）系統。供應鏈管理（SCM）及顧客關係管理（CRM）系統視需要而匯入。
（二）以廣域網（WAN）將上海辦公室及各分公司與總公司的管理系統連線，形成中國區的內聯網（Intranet）。
（三）將我方的內聯網與供應商/經銷商的電腦系統連線，允許供應商/經銷商訪問我方內聯網的相關資料，以便進行網上溝通或線上交易，形成中國區的外聯網（Extranet）。
（四）將中國區的內聯網與國外的內聯網連線，形成全球的管理網。
二、整個實施過程依上述先後順序進行。

叄、ERP系統規劃
一、採用ERP套裝軟體，以適用中型企業的軟體產品為考慮物件。軟體供應商應為跨國企業，在中國及國外分公司所在地皆有分公司或代理，以因應整個企業集團要求統一ERP軟體的考慮。
二、軟體平臺以基於微軟產品（如SQL Server）為優先考慮，因其較為通行，熟悉的人較多，找維護人員較容易，且與市面上的OA產品較容易相容。
三、系統應模組化，以方便逐步上線。
系統應具有彈性，使用者自定義/二次開發功能愈強愈好。
四、系統應穩定（成熟），並具有擴充套件性（發展性）。
系統需具備Web技術，以適應Intranet需求。
五、硬體採用個人電腦網路。內聯網的網路以基於Internet的解決方案為優先考慮，因其較有發展性。
六、軟體供應商應具備豐富的上線輔導及解決問題能力，協助軟體上線。
七、為管理風險，外聘專業顧問協助規劃、評估、培訓及進度控制，以確保成功上線。

肆、ERP推行步驟
一、成立電腦化推行小組：資訊部主管為召集人，總經理、副總經理、各部門主管為小組成員。
二、基礎培訓：使全體幹部對推行ERP有正確的認識，並建立共識，以利以後各步驟的實施。
三、各部門確定其作業流程以及管理需求。
總經理與小組召集人確定公司整體管理需求。
四、各部門提出電腦化需求：亦即電腦化作業在各部門所要扮演的功能。
五、資訊部門整理各部門的電腦化需求後，規劃公司的軟體系統需求以及相應的硬體需求。
六、評估及選擇ERP套裝軟體：由資訊部門會同各使用部門共同進行。
七、各部門會同資訊部修正並確定電腦化需求。
八、選定ERP軟體，訂合同。
九、確定硬體配置。硬體到位。
十、與軟體公司人員訂定ERP上線時間表。
十一、ERP軟體內容及操作培訓。
十二、INPUT/OUTPUT確認：輸入資料、查詢資料、報表、編號原則等。
十三、編號及起始資料建檔。
十四、系統測試（每個子系統逐一進行）。
十五、試執行/並行作業（每個子系統逐一進行）。
十六、正式上線（每個子系統逐一進行）。
十七、操作手冊、系統檔案整理。
十八、電腦作業管理制度建立。
十九、系統評估
二十、系統發展：總公司執行順利後，再將分公司納入系統。
二十一、預估時間表：（附件一）

伍、顧問建議及費用預估
一、顧問專案及所需時間預估（對照上述ERP推行步驟的順序項次）:
（二）基礎培訓：1天
1.有效規劃電腦化管理系統（3H）
介紹（3H）
（三）協助各部門確定管理需求：4天
1.各部門整理其管理制度的檔案及表單。
2.各部門整理其作業流程：最好以流程圖的形式表現出來。
3.作業流程中若有不合理的地方，則加以合理化。
4.各部門想作但目前作不到的管理作業，想利用ERP協助達成的作業。
（四）協助各部門規劃電腦化需求：3天
　　1.各部門對ERP在該部門所能發揮的典型的功能有所瞭解。
　　2.上述ERP功能與該部門的管理需求的差異（有多有少）。從而知道該部門可作到哪些電腦化作業。
（五）協助資訊部規劃整體軟硬體需求：2天
　　1.資訊部彙集各部門的電腦化需求後，得出ERP軟體應具有的功能，以作為評估ERP軟體的依據。
　　2.協助資訊部會同總經理規劃公司的整體MIS的需求（考慮5年內的發展）。
　　3.規劃相應的硬體需求（包括LAN及WAN）。
（六）協助資訊部評估ERP套裝軟體：3天
協助資訊課會同各部門評估ERP套裝軟體：考慮各種因素，評選適合公司需求的ERP軟體。
（七）及（八）協助資訊部確定電腦化需求並選定軟體，並協助審定合同：2天
協助資訊部確定ERP軟體及訂定有利的合同條款。
（十）協助資訊部會同軟體公司人員訂定合理的上線時間表：1天
　協助資訊課會同軟體公司訂定合理的上線計劃
（十二）協助各種INPUT/OUTPUT及特殊作業流程的確認: 3天
　各種INPUT/OUTPUT及特殊流程作業與軟 件公司有異議的，協助公司與軟體公司人員協調。
（十三）~（十六）協助控制進度及解決問題：（應廠方要求）
　　1.一方面協助公司人員瞭解ERP內容，另一方面協助軟體公司人員瞭解公司的管理流程，加強雙方的溝通與瞭解。
　　2.協助解決上線過程中遇到的問題，控制進度，以期依照計劃如期完成上線。
（十七）及（十八）協助資訊部建立檔案及管理制度：4天
　　1.建立電腦化作業相關的管理制度：使用許可權，安規則，系統修改及發展管理辦法等等。
　　2.各種管理辦法依照ISO9000規範作成檔案，建立執行機制。
二、為加強幹部管理意識另有管理培訓課程

問注意事項

答 ERP規劃是企業上ERP過程的非常關鍵的一步，是站在企業戰略層次，把企業作為一個有機的整體，全面考慮企業所處的環境、本身的潛力、行業特點、具備的條件以及企業進一步發展的需要，勾畫企業在一定時期內，所想達到的內控程度，從而確定ERP實施的進度。

在具體規劃的時候，要注意以下問題。

　第一，要樹立全域性觀念，要注意“木桶理論”的影響

一隻沿口不齊的木桶，其存水量的多少，不取決於最長的那塊木板，而取決於最短的那塊木板。這就是管理學中的“木桶理論”。

ERP是站在整個企業的高度上來開發和應用的，各個部門都是相互牽制，相互制約的。一個部門的一個小小失誤，會影響到各個部門。

記得去年有一次財務經理把我叫進去，說這個系統怎麼回事情，算出來的單位成本差了5元錢，若實際成本真的這麼低，我們早就發財了?我苦笑了一下，做了下來給它查。從入庫，到領料，到物料購買，一步一步，查了好幾個小時，終於發現了問題所在：材料價格錯誤導致的。原來，這個成品的其中一項物料降價了，採購沒有嚴格按照價格審批流程來做，導致物料進貨成本提高了，從而導致領出去的物料價格也就水漲船高了，成本自然就上去了。最後更改價格，重新跑了一趟流程，就準確了。就是因為採購人員的一個小小的疏忽，造成了整個環節的錯誤，真可所謂是“xxxxxxxxxxx”。

所以，我們在做ERP規劃時，一定到把各個部門都要考慮進去，要把它當作一個整體，不要顧此失彼，須知你最後ERP實施的效果，是看“木桶”中的“最底的一塊板”，而不是“最高的”。

第二，要注意“團隊效應”，要建立一個高效的團隊

每個木桶總會有最短的一塊板，最初的木桶理論告訴我們，木桶的儲水量取決於最短板的高度。不過，在特定的使用狀態下，通過相互配合，可增加一定的儲水量，如有意識地把木桶向長板方向傾斜，其儲水量就比正立時的木桶多得多;或為了暫時的提升儲水量，可以將長板截下補到短板處，從而提高儲水量。

木桶的長久儲水量，還取決於木桶各木板的配合緊密性，配合要有銜接，沒有空隙，每一塊木板都有其特定的位置和順序，不能出錯。如果每塊木板間的配合不好，出現縫隙，最終只能導致漏水。

ERP實施因為涉及到各個部門的厲害關係，所以，實施的時候必然會遇到各種阻礙。這就有必要在規劃時，考慮建立一個新的團隊，打破原來的利益關係，組建一個新的利益團體。

一個團隊，如果沒有良好的配合意識，不能做好互相的補位和銜接，最終儲水量也不能提高。單個的木板再長也沒用，這樣的木板組合只能說是一堆木板，而不是一個完整的木桶、一個團隊。

如果把組成木桶的各塊木板當作各個部門，把木桶當作一個團體。這樣，為了團體成員獲得最多的利益，每個成員都會想法設法使得木桶裝更多水;為了使木桶裝跟多的水，各塊木板就會緊緊挨在一起，短的努力往上拔，長的努力往自己這邊傾斜，幫助短的。這就能充分調動員工的積極性，化被動為主動。

ERP規劃是企業上ERP過程的非常關鍵的一步，是站在企業戰略層次，把企業作為一個有機的整體，全面考慮企業所處的環境、本身的潛力、行業特點、具備的條件以及企業進一步發展的需要，勾畫企業在一定時期內，所想達到的內控程度，從而確定ERP實施的進度......

三，在做ERP規劃時，企業要有“開膛破肚”的決心，切忌“頭痛醫頭，腳痛醫腳”

有個故事叫作“鴿子搬家”，是這麼說的。

一隻鴿子老是不斷地搬家。

它覺得，每次新窩住了沒多久，就有一種濃烈的怪味，讓它喘不上氣來，不得已只好一直搬家。

它覺得很困擾，就把煩惱跟一隻經驗豐富的老鴿子訴苦。

老鴿子說：“你搬了這麼多次家根本沒有用啊，因為那種讓你困擾的怪味並不是從窩裡面發出來的，而是你自己身上的味道啊。”

要知道，ERP是一個改革，而不是改良。當遇到流程衝突時，若發現是企業的流程存在漏洞，就要更改流程，而不是做表面文章，改系統流程來適應企業流程。這無疑是犯了鴿子搬家的錯誤。

所以，我們在規劃上ERP的時候，也捫心自問，我們有沒有這個“革命”的決心和魄力，若沒有，你上ERP的條件還不成熟，建議你還是暫時放一放。

　第四，在規劃ERP時，要分階段，不要一下子上全部的模組，切忌“一口吃下大象”

一次，我一家企業的老總跟我講了個故事，我覺得很有道理，這裡拿出來跟大家分享。

一天，一家公司的職員匆匆忙忙去上班，這一天，他有一個非常重要的會議，是關於他個人提升的事宜，偏偏今天早上起得遲了，今天若遲到，他的提升肯定完了。所以，今天他遲到不得，最糟糕的是，他現在只有30分鐘的時間，一般情況下，做公交的話，要坐一個小時。

這個職員只有坐計程車，希望能趕得及參加會議。

好不容易才給他截到了一輛計程車，匆匆忙忙上車後，他便對司機說：“師傅，我很趕時間，拜託你走最短的路!”

司機問道：“先生，是走最短的路，還是走最快的路?”

小職員好奇地問：“最短的路不是最快的嗎?”

“當然不是，現在是繁忙時間，最短的路都會交通擠塞。你要是趕時間的話便得繞道走，雖然多走一點路，卻是最快的方法。”

小職員最後還是選擇走了最快的路。

途中他看見不遠處有一條街道交通擠塞得水洩不通，司機解釋說那條正是最短的路。司機所言沒差，多走一點路果然暢通無阻，雖然路程較遠，多花了點時間，對花了點費用，卻很快便到達目的地。

小職員最終也趕得上會議，還升了職當部門主管。

人總是希望能夠一步到位。往往把效率跟效果聯絡在一起，以為有了效率，就有了效果。

　　一次，我準備給一家企業實施ERP的時候，老總要求我三個月內給他上線。我婉轉的把這個故事跟他講了，並對他說：有的ERP實施顧問，可以在三個月之內給你上線，甚至一個月都沒問題。但是，你這樣實施後是得不到ERP的效果的，他不能使你的企業改變什麼