海底撈店長日記讀後感6篇

讀後感是一種對文學作品的審美體驗，可以讓我們陶醉於文字之中，感受到作品的魅力，通過讀後感，我可以展示我對文學作品的獨特視角和理解，下面是本站小編為您分享的海底撈店長日記讀後感6篇，感謝您的參閱。

海底撈店長日記讀後感篇1

最近借公司福利，半個月體驗了4次海底撈，記得之前在別的城市就吃過海底撈，對海底撈還算是有一個大概的認知，但是真正對“海底撈”有點了解是因為看了《海底撈店長日記》這本書，看完之後還是覺得意猶未盡，還上網查查關於“海底撈”的事情。所以，基本上到目前為止，我對“海底撈”的瞭解僅僅限於那本書和網路上的介紹，我覺得遠遠不夠，我也會抽空看看另外的關於“海底撈”的書，像《海底撈你學不會》《海底撈的管理智慧》。我想這兩本書對我更深瞭解海底撈會有一定的幫助。

讀這本書我覺得也許李順軍是幸運的，因為他來到了“海底撈”。這個有賞識他的人，有的讓他鍛鍊的平臺，有跌倒後爬起的時候其他人扶助的雙手。我一直都記得一句話“千里馬常有，而伯樂不常有”。並不是每匹“千里馬”都有機會可以遇見“伯樂”，所以，相對而言，我相信李是幸運的~

看完整本書，最讓我感興趣的是“海底撈”的企業文化，貫穿於服務中，位於食物之上的企業文化。很多企業在做管理的時候，常常強調要做好“企業文化”，做“企業文化”不是一朝一夕的事情，是一點一滴慢慢的凝聚起來的，成功的企業文化是每個員工都打從心裡去維護、去推崇的。我想，海底撈確實是成功的。

看完《海底撈店長日記》，最大的感觸是管理工作真的很重要，目前我作為管家主管，也要開始接觸管理的工作，所以，對於書中很多關於管理的事情頗有感觸，實際的管理絕對不是書上看到的那一套那麼簡單，沒有一套理論可以一成不變的應用到另一個模式上去。所以，管理真的是需要從實際出發，一點點去探索出適合本企業的管理套路，事情是死的，人是活的。所以，固定不變的思維會讓事情走進一個無法回頭的死衚衕。

看到網路上很多關於海底撈企業文化的研究，我想我應該好好去了解一下，我很認同書裡面所說的，管理人員要從基層做起，因為只有從基層做起，管理人員才可以真真正正的體會到員工的點點滴滴，感同身受才可以在以後的管理工作中處理好各種與員工利益相關的事情。

要想自己的團隊優秀，就要讓自己團隊中的所有優秀員工承擔起責任，每個人都像房東一樣去對待我們的顧客，把思想從要我幹，轉變為我要幹，那還有什麼問題解決不了呢

所以，從現在開始要好好繼續努力，只有足夠完美，才可以追求心裡所想要的

海底撈店長日記讀後感篇2

?海底撈店長日記》記載著80後窮小子李順軍大學畢業後，在半年多時間裡輾轉多地，遍嘗職場心酸。機緣巧合，他到北京海底撈應聘，憑著自己的努力，從服務員、迎賓等基層崗位，到店長助理、領班、後廚廚師長，到大區經理助理、代理店長……他的事業從海底撈起飛！

“尊重員工，客人是老闆”這是海底撈的企業理念。平常總是聽著“顧客是上帝”這樣一句話，都快聽膩了，可我還是沒很大的感想，因為我從不信上帝。而“客人是老闆”這句話，卻觸動了我的心，讓我深切認識到我們的一切，都是客人給的，所以要感恩客人，不要和客人鬧情緒，哪怕再差的客人，也得充分地尊重他。

書中說到人生只有經歷了逆境——順境——再逆境——再順境的過程，才算完成了哲學意義上的“否定之否定”，內心才會開始變得強大起來。當我讀到這句話的時候，我想任何人的成功都不是偶然的，在人生的旅途中，跌倒一次後能爬起來這不算什麼，要做到每次跌倒後都能再爬起來，這才偉大，這才是真正的成功者。遠的不說，就說我們的陳總吧！我相信她的事業也並不是一帆風順，而是在磕磕碰碰中不斷總結經驗，不斷提升自己，才有了今天的成就。

讀《海底撈店長日記》讓我懂得管理就是用心對待員工，時刻站在員工的立場上解決問題，深入人心才是關鍵。而管理者想要得到員工的尊重，你首先得尊重你的員工，而不是靠你的職位和權勢去壓服

員工。不重視員工反應的問題，或員工反應的問題得不到解決，會嚴重打擊到員工的積極性。在這世界上沒有完美的個人，只有完美的團隊，管理層是帶著大家做事情，而不僅僅是指揮；是帶著代價執行企業制度和文化，而不僅僅是說教。

學以致用，前段時間我們藥房進行了店長輪崗，我知道這是為了藥房更好的發展，但讀了《海底撈店長日記》後，我更加清晰的認識到輪崗是培養管理人員的一個好方法。通過輪崗，企業可以讓即將提拔的管理人員從多個側面瞭解企業運營，熟悉企業實際狀況，提升實際工作能力。

通過這本書，其實我想到了很多東西，只是還有很多想法沒有抓住關鍵，因此簡單的寫了這一篇讀後感，淺顯的表達了部分思想，如有不對的地方，請大家予以批評指正。對於這本書，我想我還要再多看幾篇，從中汲取更多的營養，定能使我在未來的工作和生活中受益匪淺，所以，在此我要感謝陳總向我推薦了這本書，真誠的向您說一聲謝謝！也要向在座的各位同事推薦這本書，相信你們也會受益匪淺的。

海底撈店長日記讀後感篇3

在步入經管這個*之前，在聽教授講完管理學的第一課之前，我從來沒有關注過企業管理類的書籍，更不用說知道什麼海底撈你學不會了，儘管它是2011年最火的暢銷書之一。然而，在課上聽完教授的一番介紹後，我對海底撈產生了濃厚的興趣。於是，我買了本海底撈，開始走進海底撈。

海底撈是一家火鍋店，源於x一個普普通通的麻辣燙店。老闆xx以其過人的膽識和獨特的理念將海底撈推向了*餐飲業的大舞臺。如今，海底撈的分店已經遍佈各大城市，在*，海底撈是最火的飯店之一，排隊兩小時吃頓火鍋很常見。要說海底撈為什麼這麼火，並不是它的底料多麼特殊，也不是因為它多麼物美價廉（很貴很貴~），而是它那超乎你的想象人*化服務。在此就不多言，反正你能想到的、想不到的服務都能在海底撈享受到。

看完這本書後，你要問我為什麼海底撈會成功，我會告訴你，這是一次有把握的賭博的勝利。放給其他任何人同樣的資源，打死我都不認為有第二個xx敢這麼幹。他知道，人活著要有尊嚴，任何人都不想無尊嚴地活。於是，他給農民工租公寓住（*東四環內），不讓他們露宿街頭或是住地下室。用書中的一句話說就是：把人當人對待。其實最讓我驚奇的事並不在此，而是xx對員工高度的信任。信任是尊重的體現。在海底撈，每個服務員都擁有包括免單權在內的自*，只要服務員覺得有必要，加菜、換菜、免單，都是可以的。這其中也體現了xx時刻以顧客為上的理念。因為，絕大多數情況下，真正與客人面對面溝通的是服務員。然而，我對此政策的最初看法，卻是認為xx真大膽。你就不怕遇上貪圖私利的服務員把店賠光?你就這麼放心你的員工?事實*，我多慮了。因為xx太強大了，他深諳人之初，*本善的古訓，他知道人*是善良的，尤其是在民風淳樸的農村，這種人*並沒有被物慾汙染。你對他們好，他們沒理由背叛你。此外，xx建立了一套獨特的職位升遷機制，其中特點便是任何人都必須從服務員幹起，表現得好才有可能升職。這在很大程度上也保*了服務員的工作積極*，也就讓他們更願意為海底撈做事。高明！當然，我還是堅持認為這是一次冒險，因為書中也確實提到有員工因為濫用權利而被開除，只不過xx把風險降到了最低，讓自己的成功更有把握。

其他一些東西，我就不多說了，大家有機會可以自己親身體驗一下海底撈。我想說的是，不止是辦企業要這樣，生活中我們都該學會尊重別人，信任別人。同時，努力、踏實地學習和工作，是我們通向成功的必經之路。

連著多日終於把海底撈，你學不會讀完了，從這裡面我學到了很多知識，現在分享給大家。

首先是海底撈的——模式

任何一種商業模式，都有一個基本的前提，即要有巨大的市場想象空間，也就是市場的容量要足夠大。餐飲業作為一個傳統而永恆的行業，市場容量足夠大，可持續*特點也較強，顧客吃完一次，如果感覺好，過一段時間還會繼續消費。海底撈的發展模式也很大程度上依託於他的行業特*，充分享受了餐飲行業的特點，給他提供了無限擴張的可能*。

再次是海底撈的——服務

海底撈專注於“服務”。從書中我可以很強烈的感受到他的企業氛圍，從員工的福利建設，層級管理、績效晉升最後落實到客戶的終端服務感受。海底撈的最終目的是在於通過服務品質能讓用餐者感受到家的溫暖，而海底撈抓住了捷徑就是通過給員工創造一個良好的家庭氛圍，讓他們感受到家的快樂，然後讓客戶最終感受到家的溫暖。

當其他餐飲企業都在搞服務標準化的時候，海底撈反其道而行之，一心一意從顧客的角度出發，用心體貼的提供個*化服務，為此甚至是偏執式的堅持：對顧客像家人一樣好，甚至服務到讓你“煩”。

海底撈為顧客創造的是一種幸福感，顧客感到幸福了，則“心”就給你了，把消費者的心智模式牢牢抓住，就成功了。一不小心，海底撈做了一個“消費服務感覺”領域的第一品牌。

差異化的服務在我們行業是一道獨特的風景，差異化的服務源於我們行業的自主*。我們的家政服務，缺少一個標準化得服務流程，這個服務規範我們正在致力於制定，但是我們更重要要致力的就是將一個複雜的服務專案簡單化，明晰化，讓我們的客戶有更直接的感染。

最後是海底撈的——管理

任何管理都需要激勵與*；不同的管理方式，源於對人*的不同假設。在現實中，每個管理者都會根據自己對人*的判斷，從而選擇一些東西。好的管理一定是以激勵為主，*為輔，這樣才能讓大部分員工感到被信任。人被信任了，就會“士為知己者死”，管理就事半功倍。壞的管理一定是*為主，激勵為輔，用防賊的方式*員工。人被看低了，士氣自然就低，管理就會事倍功半。所以我們要特別學習海底撈對於來自一線農村的管理經驗，對於這些員工更重要的是以理服人，以情動心，用真誠打動員工，保*人員穩定*。管理、服務方式具有差異*，這是我們在市澈爭中有佔有的先機。

其實上述海底撈，可以聯想到我們公司，他們是餐飲業，而我們是汽車行業，要想在這個行業裡邊立住腳跟，我們也是從模式到服務，先是打造自己，然後再做出屬於自己的品牌效應，道理其實是一樣的。

將複雜的事情簡單化，將簡單的事情細節化，這樣就會慢慢成就未來的成功。

以人為本、服務於人，對於以服務為主要產品內容的保險行業而言，服務，創新的服務，是多年來的關注熱點。隨著產品價格戰進入白熱化，消費者意識不斷得到加強，相應的法律環境也在完善當中，保險行業的服務提上了重要的議程。新年之初，保監會就旗幟鮮明地提出，今年是“服務年”，提升保險行業的服務，從而提升保險的行業形象，得到了普遍的重視。

筆者從事保險工作多年，一直苦於如何創新服務，提高服務的內涵，不管是對外部的客戶，還是內部客戶。適逢其時，在一堂培訓課上老師推薦了《海底撈你學不會》這本書。海底撈是一家川味的火鍋店，在北方的一線大城市開得如火如荼，但對南方，卻是一個完全陌生的名字。帶著一絲好奇幾份興趣，打開了扉頁，一口氣暢讀完，多次淚流滿面。這不是一本感人的言情小說或勵志書籍，但動人的個案、絲絲點點透露出來的真誠，讓人非常動容。真誠周到的服務，讓海底撈迅速佔領了*x等大城市的火鍋市場，憑的也是服務。一項統計顯示，客戶為什麼離我們而去，45%的顧客離開是因為“服務”，20%是因為沒有人關心他們，15%的離開是因為他們發現了更好的產品，而且僅有15%的離開是因為他們發現了更便宜的價格。既然跟價格沒有太必然的正相關，那麼服務又是如何區別的?如何能做到真心、貼心的創新服務?海底撈給了我們一點點啟發。

以人為本是近些年來常掛在嘴邊的口號，不管何種行業，都在推動以人為本。這個“人”是什麼?僅僅是客戶嗎?海底撈給出另一個解釋——員工，因為服務是由每一天每一個基層服務員提供的，只有對員工好，員工才會對客戶好，這是一個最簡單不過的道理，任何一個管理者，都會理解，但怎麼樣落實，海底撈卻獨樹一幟，海底撈的老闆xx真心實意地把員工當作“自己人”來看待，這表現在幾方面：

一是充分信任與授權

一個服務員有權給顧客打折、送食品、甚至免單，哪一家公司做得到?這種不設訪的授權，源自於百分百的信任。而這種信任更來自於把員工當作“自己人”，以對家人的態度來信任。結果呢?員工也並未濫用這種信任。這種授權首先表現出來的好處是最一線的員工可以最快、最合理、迅速的方式處理客戶的投訴與不滿，使滿意度大幅提高。授權的藝術在於“平衡”，既要根據管理的幅度、下級的能力進行合理授權，同時要對結果經常加以監督、收放自如。管理學原理分析顯示，授權給最一線的人才是最有效的。但這與現行的大多數管理模式背道而馳。在制度化、標準化管理方式之下，人只是公司這個大機器的其中一個零部件，流水線上的一個點，這個“點”只能在約定框架下、在極為有限的空間內動作，理賠工廠之類的新名詞應運而生。無容置疑，隨著公司的發展、規模擴大，集中處理、提供標準化的服務是非常必要的。不過，在此過程中，忽視了我們的服務物件是“人”——生動的、千變萬化的人，而非一成不變的機器，服務守則再詳細，也無法窮盡所有面對客戶時可能產生的新問題。沒有授權或者授權不充分的制度化管理下，處理問題的環節、流程過長，只能是效率低下，客戶的滿意度大打折扣。

二是福利待遇毫不含糊、人*關懷與關心

無論學歷高低、男女老少，每一位員工首先最關心的是自己的福利待遇。海底撈在這方面比同行高出一籌。他能為員工提供高於業界的收入，儘管更*苦；他能為員工租住靠近店面的、中高檔住宅小區，方便員工上下班，儘管老闆為此支付更昂貴的租金和處理更多小區的投訴；員工生病時能及時探望與關心；員工家庭有實際困難時，能慷慨解囊，不求回報；他建立學校，外出打工的員工無需擔心留守子女的教育問題；他能把員工的獎金直接寄給老家的父母，解決外出務工者的後顧之憂……這些例子不勝列舉，這才是真正用心來關懷員工。每一個企業都應該有一個合理的薪酬分配體制，過高、過低皆達不到其激勵效果。但嚴格制度化管理的後果之一，就是人*化的喪失、“人情味”的淡化，這可是人保多年來沉澱下來的財富。

三是晉升通道公開、透明

在海底撈，無論何人，不管學歷高低、身份、*別，所有人從服務員做起，一級一級晉升，能者上，弱者下。一個國中畢業的農村小女孩，可以憑自己的雙手，做到大區的經理，管理六七家分店，沒有人對她有任何異議。先不論這個通道、制度是否合理，但其公開、公平、一視同仁，給予員工一個希望、一個職業生涯的規劃、一個遠景！

所有的創新皆源於用心，只有專注在所從事的工作上，開動腦筋把事情做好，就會有創新的火花湧現。正因為員工的用心，“把公司當家來珍惜”，才會用心去創新，這在海底撈一次又一次被印*。服務員每一次為了方便顧客所做的“小發明”，如給客戶打火鍋時裝著手機的手機套就是一例，都被公司所接受並給予高度的評價與獎勵。這些都需要用心去觀察、用去投入去工作。

我們保險公司究竟該提供些什麼服務?如何提升服務?什麼才是服務的本質?這些問題一直以來困繞著我們。業界稱譽服務優質的*移動，其提供的基礎產品在於接、打電話、收發資訊等通訊網路服務，優質的前臺、熱線服務卻是產品的附加值。海底撈歸根到底是餐飲業，基本產品是火鍋、食材等等，優質服務讓其在業界獨樹一幟。但保險產品具有其特殊*，同樣是服務業，但保險產品內容應該包括了承保、理賠服務在內，優質的理賠服務，只是產品的一部分，而非加分專案。完成了承保、出單、收費環節，客戶得到的只是一份合同，一份承諾。理賠服務也非並通常所言的售後服務，這是保險公司承諾的產品內容之一，是合同的一個組成部分。但是，我們又能有多少真正產品以外的服務?更別提創新！也許，發動廣大員工的積極*，以全系統幾萬員工的智慧來用心創造，效益明顯得多！

不過，正如前述，創新源於用心，而用心，來源於公司的人*化關懷與充分信任之下的授權！在探索創新服務的同時，認真思考更深層次的原因與措施也許效益更立竿見影！畢竟，創新靠的也是人！

海底撈店長日記讀後感篇4

之前我們的廳經理在店長培訓後就帶回了這本書，一直想拜讀一下，很想通過《海底撈店長日記》這本書知道海底撈的管理方法。奈何廳經理們寶貝的很，都要先自己研讀透徹後才捨得割愛。此次的營業主管培訓，終於也擁有了一本，我迫不及待的開始閱讀起來，當看完第一篇後，我已經被裡面的內容所吸引，一篇又一篇有了放不下手的感覺，僅僅在乘坐火車回家的7個小時裡，我熱切的、認真的、充滿了感動的讀完了這本書。

讀完《海底撈店長日記》，感觸頗深，整本書都是圍繞著作者李順軍從一名小小的服務員做到了一名店總的點點滴滴來寫的，通過一篇篇簡短的日記挖掘出更多的海底撈精神。

"日三省乎己"---李順軍的"三省吾身"給了我很大的觸動，試問有多少人能夠做到這一點。回想起以前的我，每天忙忙碌碌，是否在工作結束之後，總結自己一天內的工作？是否自我檢討自己當天是否有做的不到位的地方？並沒有！我想，從現在開始，我必須向李順軍學習，學會總結自己每天的工作，學會找出自己的不足，並能夠提醒自己將來如何改正。這樣才能夠不斷進步，提升自我。

第四季度營業廳的整體銷量不好，營業員抱怨自己的工資變少，每天卻還要加班為代理商錄工單。我真的很生氣，覺得大家每天都充滿抱怨，一傳十，十傳百，惡性迴圈，永遠沒有盡頭，而且士氣一落千丈，不去想好的營銷點子，不去想如何留住客戶，營業廳的銷量如何好？這種偏激的想法直到我參加了營業主管培訓後，並且讀完這本書後，才真正的終結。海底撈為什麼服務評價高，客流量大？是因為每一位員工都真心的以海底撈為家，真心的願意為海底撈而付出，願意與海底撈共存亡。而這種真心是我們管理層員工賦予的。海底撈要求管理層邁開雙腿，管理落地生根，走動式管理目的不在於走動，而在於發現工作過程中的存在的問題並給予員工直接幫助，解決員工工作中的困難。()海底撈樂於肯定員工，即使員工小小的.出色表現也給予表揚和獎勵，即使禮品並不昂貴，但代表的是對員工的肯定與認同。海底撈注重團隊建設，讓員工有歸屬感。海底撈善用榜樣激勵員工，因為榜樣是人的行動的參照。海底撈值得我學習和借鑑的地方實在是太多了，我將根據實際環境，提煉海底撈精華，學著去改變我的管理方式，提高我的工作水平。

首先，為後臺增加一名錄單人員，減輕前臺營業員的壓力，能夠讓營業員擁有更飽滿的精力服務客戶。

第二，微乎其微的表揚和獎勵也許會帶來意想不到的感動與感激。我要學會，並教會廳經理把讚美時刻掛在嘴邊，把肯定與認可時刻給予營業員。

第三，多到營業廳實踐，只有時刻在他們的身邊，才能發現他們的困難與不足，才能幫助他們度過難關，並指導他們。只有通過自己親身體會的銷售，才能夠發現營業廳營銷的不足，從而尋找辦法。

第四，學習海底撈，打造團隊的凝聚力和粘合力，讓團隊成員互相幫助，各顯神通；打造團隊的影響力，讓榜樣領著團隊跑；打造團隊的學習能力，讓團隊永遠增值。

?海底撈店長日記》這本書，說實話，我只是淺顯的閱讀了一遍，裡面很多的海底撈精神我並沒有領悟透徹，在接下來的日子裡我將會繼續研讀，學會裡面的精髓。作為一名營業主管，營業員就是我的鏡子，他們的一言一行，都是我行為的反饋。所以今後我將更加努力，通過不斷的學習，去完善自我，提升自我。也感謝推薦這本書的公司領導們，是你們又給予了我一次學習的機會，我將更加努力！加油！！

海底撈店長日記讀後感篇5

我第一天接觸《海底撈·店長日記》這本書是在我入職的第一天，人事部全哥給我這本書的時候，我很納悶，要學習怎麼會給我看這本書？接著剛開啟書看了開頭，這本書就深深的把我吸引住了。

從一開始看的時候，就覺得這本書像是為我寫的一樣，主人公李順軍在日記中的那些感想，對生活的態度，還有自己的反省，對自己性格的分析解剖等等，這些直接都寫到了我的內心深處。看到海底撈對李順軍這麼大的影響，我深深感受到了海底撈的企業文化是多麼的神聖。讀書的過程中，我深刻的投入到了李順軍的世界了，同文字感受海底撈的文化，用思維想象著海底撈的一切，幾次都熱淚滿眶，心情特別的激動。我非常喜歡，也非常認可海底撈的這種企業文化。

從店長日記看自己

書中多是以李順軍的心理歷程和海底撈對他的身心影響做了全面又深刻的描述，並表達了主人公自己對海底撈真實的情感。

李順軍在日記中寫到了自己的情緒、心態，和在工作中的優勢、劣勢，這讓我也看到了我很多的不足之處，而我卻很少想他這樣每天做到三省。我偶爾會在晚上睡覺之前想想自己今天都做了什麼，都做的怎麼樣，可是慚愧的是我沒有堅持天天這樣去自我反省。書中講到“人有兩難：惰性和超越自我”回想我來勝業之前的日子裡，這兩難我都佔著！我深有感觸，如果我想要成長，就必須要克服自己的惰性，有句老話說的好“越吃越饞，越睡越懶”足以證明，一旦有了惰性是會上癮的，我不能讓惰性成為我超越自我的絆腳石。“拼命地工作可以磨練靈魂。”“天天反省也能磨練靈魂、提升人格。為了獲得美好的人生，通過每天的反省來磨練自己的靈魂和心智是非常重要的。”“竭盡全力拼命工作，再加上‘天天反省’，我們的靈魂就會被淨化，就會變得更加美麗、更加高尚。”這三句話是李順軍最喜歡的三句話，來激勵自己的，是出自稻盛和夫的《活法》，同樣我也很喜歡這三句話，目前我的狀態就只停留在了第一個層面上，慢慢的我要進行第二個層面，漸漸的做到第三個層面的時候，相信我自己會有很大的提升的。相信我的心態也會隨之淡去浮躁，變得平和起來。

從海底撈看企業

我從網路上搜索到了海底撈的服務理念：熱情、細緻、耐心、周到，把顧客的每件小事當成自己的大事來完成。作為同為服務業的我們，我們也可以加以借鑑海底撈的服務理念，這樣可以從一線的員工中更能看出，適合我們的企業的潛力人才。

海底撈人的精神品德：倡導傳統美德、孝敬父母、忠於愛情、愛護員工、知恩圖報。書中所將的海底撈的“家訪”對我感觸很深，在現在的企業中，為了考察後備管理人員的人品，能做到專門派人家訪的企業，很少。家訪，聽起來像是一件很平淡的事情，可就是這樣小小的舉動，能讓員工感覺到自己在企業中的價值坐在，能建立起企業與員工的親密關係，讓員工盡心盡力、盡職盡責。也讓員工的父母為自己的兒女感到自豪。能做好服務行業的必定是人品優秀的人才！

還有最值得一提的就是海底撈的增值服務。我自己的感覺是，最不喜歡浪費時間去等待什麼，而海底撈卻能做到在大家等餐的時候，給客人提供免費的優質的服務，這真的是一個很好地創意。這麼好的服務，還不浪費時間，大家誰還不願意在海底撈吃飯呢？就是等餐也等的開心，有價值！

海底撈還有兩個很好地服務技巧：如果客人打電話訂餐，可以徵詢客人有沒

有喜歡的服務員。不管誰的老顧客到店消費，經理一定要去認識。第一個技巧可以提高客人的滿意度，也可以調動員工的積極性，讓員工感到自己的服務得到了客人的認可，他會更加積極的努力工作。而第二個技巧，體現出了對客人的重視，讓客人感受到了尊重和關注，也能體現出貼心的服務品質。

每個看過海底撈的同事，無不稱讚海底撈的管理文化的，海底撈不管是企業文化，還是服務理念，還是用人原則，都非常值得我們大家的學習，像劉總說的，“拿來主義”沒什麼不好，只要合理的運用，一樣可以成為我們自己的財富。願我們企業發展的越來越好！

海底撈店長日記讀後感篇6

海底撈成功了，海底撈火了。很多人在研究海底撈，探究他的成功原因。以便向他學習，複製他的模式。黃鐵鷹老師說了，你學不會。

海底撈成功的奧祕，在哪裡?黃鐵鷹老師的總結重點在一段話。孟子曰：“食而弗愛，豕交之也；愛而不敬，獸畜之也。”（孟子說：“養而不愛如養豬，愛而不敬如養狗。”）而人呢，只給吃和愛是不夠的，還需要尊敬。對人的尊敬是信任，信任你的操守，就不會把你當賊防；信任你的能力，就會把重要的事情委託給你，人被信任了，才會有責任感。於是士為知己者死，才能把公司的事當成家裡的事。管理就事半功倍。

我認為海底撈的成功主要體現在：

一、以人為本。

xx認為，海底撈的所有做法別人都可複製，只有海底撈的人是沒法複製的，而這恰恰是海底撈的核心競爭力。

為了達到讓客人滿意，xx在選人和管人上有自己的一套。

xx說：“海底撈的火鍋店必須由符合海底撈標準的人管，才能有這樣高的回報。”

“海底撈的員工要誠實肯幹，要能快速準確和禮貌地對客人服務，要能發現顧客的潛在需求，不僅會用手，還要用腦去服務，不能賭博，還要孝順。”

xx管人的方法，就是對人充分信任。而信任的唯一標誌就是授權。

海底撈給予火鍋店的普通員工物質回報，還給他們信任與授權，讓他們一同收穫幸福感和成就感。信任不是說出來的，而是做出來的。（1）基層員工有免單權；（2）中層員工有開店權；（3）高層員工有決策權；

在海底撈的管理體系中，每一個基層服務員都是一個“管理者”。對服務品質起到關鍵的影響，對公司的發展至關重要。

把人當人看待說起來容易，做起來難。xx真正做到把人當人看待。

對於員工的信任，又有幾個企業家能充分做到用人不疑，疑人不用。

二、以情做人。

很多企業提出要員工以廠為家。但有幾家能做到讓企業象家一樣。

子游問孝。子曰：“今之孝者，是謂能養，至於犬馬，皆能有養，不敬，何以別乎?”（子游問什麼是孝。孔子說：.現在所稱為孝的，只是說能夠奉養父母。跟犬馬一樣，人都能豢養他們，如果沒有敬重之心，那跟圈養犬馬有什麼區別呢?）。

xx不一定研究過孔孟之道，但他受儒家思想的影響是非常大的。他在選擇員工的標準中就有一條，要孝順。“小孝治家、中孝治企、大孝治國，再孝治天下。”一個如果連父母、家人都相處不好的人，怎能想象他會把員工當家里人。中國人歷來講究投之以桃，報之以李，知恩圖報。你想別人怎樣對你，你就怎樣對待別人。一個企業對員工好，員工自然對企業好。海底撈的員工，為了保護海底撈，他們敢於和黑暗勢力面對面的鬥爭。

xx說：“你對人家好，人家也就對你好，只要想辦法讓員工把公司當成家，員工就會把心放在顧客上。”

家最能觸動中國人的神經，家是感情的港灣，家是成長的搖籃，家是一個靈魂的棲息地。家是絕大多數中國人的精神樂園和歸宿。

他是這樣說的也是這樣做的。

作為企業領導者，有幾個能真正把員工當家里人看待。xx做到了，海底撈做到了，並把它作為企業文化。所有的管理者，都把員工當家里人，員工不住地下室，宿舍離餐館的距離不超過步行20分鐘；每個宿舍安排年齡較大的女同志擔任宿舍長，宿舍長晚上給員工灌好暖水袋放到被窩裡；對優秀員工和管理幹部進行不定期家訪；給一定級別以上員工的父母發補助……

員工自然把公司當家。員工思想有波動，員工的父母幫做工作。為解決員工的後顧之憂，海底撈在x簡陽建了一所寄宿學校，海底撈員工的孩子可以在哪裡就讀。

每種做法看起來都不是什麼驚天動地的大動作，但是能夠做到其中一點的企業又有多少?何況是全部呢！

海底撈把員工視為姐妹弟兄，員工自然把海底撈當作心肝來呵護。

人給家幹活兒，自然不偷懶，不計較報酬，還要挖空心思幹好，哪些把海底撈員工挖過去的老闆很快就發現，海底撈的員工在他們那兒不好使，原來這些員工在他們那兒沒有找到家的感覺。

三、以誠做事。

一個企業要成功，首先要培育出一批忠實的消費者，同時要有一群忠誠度高的員工。要培養顧客的忠誠度，你所提供的產品或服務必須超出顧客的預期。合理的員工流動性，對企業的活力是有好處的，但員工離職率高，對企業的發展就有一定的影響，員工離職高的原因：工作缺乏成就感，看不到職業發展方向；物質回報不盡如人意，看不到未來富足的道路。xx很清楚員工的需求。建立了企業長中短期薪酬激勵體系

（1）短期工資水平處於同行中上游；

（2）中期獎金與分紅；

（3）長期股權激勵；

說明：20xx年7月公司推出《員工獎勵計劃》給優秀員工配股

x四店張x：海底撈的本質不是那麼容易學的，他們可以學我們的服務細節，但他們不可能真正學到“想顧客之所想，急顧客之所急。”他們的笑容不可能比我們真誠，因為他們公司對他們不會像我們公司對我們這樣好。

xx知道要想讓服務員對客人好，就必須讓服務員感到幸福，讓服務員感到幸福，不僅是吃飽住好，還要公平。

公平為什麼重要?因為公平不僅是分蛋糕，還涉及人的希望和尊嚴。

xx要求工會不僅要關心員工的傷風感冒，更重要的是為他們提供改變命運的平臺，那就是拼命吸引更多的顧客來海底撈吃飯，不斷開分店，提供足夠的職位來改變海底撈人的命運，這才是對員工真正的關心。更重要的關心是教會他們獨立生活，承擔責任，不斷進步。xx讓海底撈的員工們相信了，雙手能改變命運。如果我幹得好，楊xx、袁xx、林x等人的今天，就是我的明天。他建立了公平的晉升機制。榜樣的力量是無窮的。

相由心生

服務員幸福才能讓客人幸福，公平地對待員工，提供好的住宿條件，給員工公平的晉升機會等，都會讓員工的幸福指數提高。員工只有幸福了，發自內心的，笑出來才會真誠。

追求公平從來就是窮人的dna，因為窮人認為世界對他們不公平，海底撈員工的主體是農民工，自然是最渴望公平的群體，海底撈追求公平的企業文化準確地打中了他們這一精神訴求。

三、以信經商。

海底撈有許多別的火鍋店沒有的服務，在客人等候時，可以享受店內提供哦的擦皮鞋和修指甲服務，不僅如此，客人等候時還可以免費地享受水果拼盤、飲料、上網，玩撲克和象棋。為了保證雞精的質量，海底撈後來用的雞精都是自己生產的。

為了提供超出顧客預期的服務，讓顧客感動，相信海底撈絕不會使用地溝油等假冒偽劣產品。為確保採購食品的質量，採購大主管楊濱在20xx年365天沒有休過一天假，每天早上4點起床開始幹活，直到晚上七八點才開始做帳。每天只休息四五個小時。

施xx有時早上2點鐘起床，跟蹤供應鴨血的小販進的貨是否新鮮，為檢驗供應商說的是否真實，他會把手伸到鴨肚子，去試試鴨的體溫。

x五店的黃xx，她利用自己的假期，花自己的錢，為一個服務過一次的生小孩的顧客送營養品。就為當時的一句“你生小孩時我去看你。”小蓉的想法就是，如果我不去，顧客就會想是海底撈失信於她。多好的員工，時時想著自已代表著公司，時刻維護著公司的形象。利潤永遠是商業經濟活動中的行為目標，沒有足夠的利潤，企業就無法繼續生存和擴大發展。可見利潤對於企業的重要性。但為了不因利潤指標而影響到顧客的滿意度，海底撈對單個火鍋店不考核利潤。他們的目標是“不求每一桌賺錢，但求每一桌滿意。”

海底撈管理的精髓恰恰是為了讓客人滿意，員工可以超越流程和制度對不同的客人實行差異化服務。

張x：我們現在對每個火鍋店的考核只有三類指標，一是顧客滿意度，二是員工積極性，三是幹部培養。

寧xx在序中說：“象海底撈這樣一家時間不長的火鍋店，在人上、信念上下這麼大工夫不多。

海底撈因為重新定義了員工與企業的關係，老闆與僱員的關係。當然也改變了企業與顧客的關係。原來可能是矛盾的三方成為一體的了。這樣一個新的信仰和信任的關係就形成了。你把每個人當做好人，每個人就真變成了好人。每個人都希望世界變得更美好，世界就真的更美好了。

心中有大愛的人，才會有智慧把組織做這樣的改造。”

海底撈如繼續這樣堅持做下去，不成功都難。

他的成功模式雖不能照搬，但完全可以借鑑。