迴歸營銷根本3篇 根源營銷：重新回到基礎！

營銷是企業獲得市場份額、發展、贏利的重要手段之一，但隨著市場競爭的加劇、消費者需求的變化，傳統營銷已經無法適應現代市場的需求。因此，迴歸營銷的根本，注重品牌、使用者體驗、社交化及數字化，是企業在新時代的營銷趨勢。

第1篇

所謂的“先進理念”與“落後理念”也因時而異，不能一概而論，

最近幾年，在3c融合的趨勢下，進入it領域的家電廠商越來越多，在it市場上掀起了不小的波瀾。如tcl的“女性pc”，海爾的“潤眼電腦”，這些市場活動一改傳統it廠商所慣用的“高科技專業導向”（如宣揚配置、設計理念等），給it市場帶來了些許別緻之風。

而值得玩味的卻是，這些市場活動在it圈內一向是“叫座不叫好”，頗令業內人士不以為然。另一方面，很多傳統家電廠商自踏入it圈內那一天起，就帶著謙卑、虛心的態度，視it固有規範為目標，對傳統it廠商頂禮膜拜。自然，在it市場運籌上，也總是慚愧自身新進，功力淺薄，不免還要撿起傳統家電的老一套辦法。

在某家電廠商一次內部工作會議上，pc業務部門老總就諄諄告誡屬下∶我們要向it老大哥學習，特別是市場部門，要提高自身素質，學習他們先進的市場推廣理念和方法。由此可見，在不少家電廠商的潛意識裡，it代表了“先進理念”，而家電則代表了“落後理念”。這種認知影響廣泛，甚至滲透到普通公眾。另一方面，家電廠商不惜代價從it廠商處挖角，以便快速實現與it的融合。類似事例如tcl隆重請來原微軟中國總經理吳士巨集、原美格市場總監俞翠微擔綱重任（二人已陸續離職）；海信請來原方正電腦總經理周險峰及吳京偉、夏炎、賀穎等一批老方正骨幹擔任海信數碼高管職務―平心而論，“空降兵”的加入對於促進家電廠商實現3c融合以及向it領域的轉型的確發揮了舉足輕重的作用。但是，這些作用依然與其迫切的期待與過高的期望值之間存在著巨大的鴻溝，也是導致部分重量級“空降兵”迅速下課的原因。

在殘酷的現代職場中，“總”級人物頻繁下課算不上新鮮事，當事方彼此都能夠較為心平氣和地接受現實。但是，家電廠商為什麼會對來自it業內的“空降兵”產生過高的期望值？他們能否有能力帶領家電廠商順利實現轉型或者迅速以“先進的理念和方法”建功立業？以昔日it業內的成功經驗能否改變家電廠商進軍it領域屢戰屢敗的宿命？長期以來，這些問題不斷被傳媒深刻剖析，至今依然無解。

為什麼會無解呢？皆因為現實總是無法驗證理論的推導，而理論看上去又是那麼無懈可擊―it精英們曾經創造了it產業的巨大輝煌，為什麼無法帶領資金雄厚的家電廠商實現向其熟悉的it領域轉型的願望？甚至在很多人看來，只要資金充足，攜“先進理念和方法”的it精英們在家電圈內遊走簡直是小兒科。

自然，戰績不佳的結果令人困惑。困惑之餘，很多家電廠商開始了反思。海爾集團副總裁周雲傑在總結7年前海爾進軍pc遭遇滑鐵盧時的教訓時說∶當時，海爾的問題不是沒有堅持學習it“先進的理念和方法”，而是根本放棄了家電的基礎和優勢。主管海爾pc業務的海爾集團商流本部本部長高以成在總結海爾pc在市場上獲得不菲業績時說∶我們堅持了“白電+it”的路子，即用白電思維，發揮海爾整體優勢，特別是發揮海爾商流渠道的綜合優勢，同時兼顧it的專業性和速度快的特性，

其實，而今剩下來的這些家電企業如海爾、tcl、海信，都是從炮灰裡爬出來的。當年家電行業極端殘酷的市場競爭至今令人記憶猶新。顯然，家電廠商走過了最艱苦的歲月，而it企業現在正剛剛經歷。it企業如今也走到了一個十字路口，高度同質化和日漸稀薄的利潤使得所有it企業都在考慮何去何從，代表性趨勢則是走大眾化、消費化、個性化道路。由此，面向大眾的3c渠道、零售終端成為it市場角逐的焦點。

在這種形勢下，於it廠商（尤其針對硬體廠商）而言，曾經無往而不利的市場運籌大法自然難以適應―當it產品消費群體從專業群體走向非專業群體時，技術、配置、工藝、策略以及圍繞著專業展開的充滿了高科技和金屬味道的市場活動便失去了功效。這也是而今眾多it廠商覺得忙忙碌碌卻收效甚微的原因。

相反，倒是以“她勢力”時尚為賣點的tcl女性電腦、以健康為賣點的海爾潤眼電腦取得了意外的成功，這證明了擯棄技術的軟特質對於普通群體的親和力、感召力。而在此方面，20，蒙牛酸酸乳藉助“超級女聲”獲得巨大成功則為經典案例。眾所周知，與it產品相比，快速消費品如乳品、礦泉水等已經同質化到牙齒，單純從產品技術、效能、功用的角度來體現差異化，顯然不值一提，也著實說不出所以然。即便如此，廣大群眾還是清晰地記住了蒙牛純牛奶、伊利純牛奶、農夫山泉礦泉水、娃哈哈礦泉水，並視為牛奶、礦泉水佳品―人們無法從科學的角度證明這些品牌的牛奶和礦泉水就比那些名不經傳的品牌更牛奶、更礦泉水，但這些並不重要，人們在同質同量多如牛毛的品牌中毫不猶豫地選擇了他們。這是品牌的力量，而品牌的締造者則是藉助一些別具特色的市場手段使得品牌深入人心。

那麼，這些別具特色的市場手段是什麼呢？有人概括為奉行大眾文化，走平民路線、草根路線，發掘消費者內心深處的消費衝動。以此為基石，遵從消費者主張，從消費者的普遍感官、心態入手，以大眾習慣接受的表達方式為準則，實現品牌推廣戰略。比如，即便在需要突出產品專業化的時候（如藥品），也儘量通過生動講述、淺顯易懂的表達方式，使人們在產生敬畏感的同時具有強烈的信賴感和親和力。在這些方面，事實是，被it人士稱為“傳統”的行業已經做到了出神入化的地步，反觀it市場運籌的“先進理念和方法”竟然在it產品嚴重泛化、氾濫的時代節節敗退，不堪一擊。

顯然，it市場需要重新確立理念和方法，努力擯棄專業技術色彩和過於理性的推廣方式，並逐步適應消費者主張的以人性化、個性化、時尚化為特色的感性路線和煽動性或潛移默化式推廣方式。由此，it市場也將不得不踏上“傳統”市場運籌的、曾經走過的道路（實際上，已經有不少it廠商走上這條路，比如方正電腦與張藝謀導演的《十面埋伏》的合作）。

“先進”的市場理念開始落後，而“落後”市場手段的卻逐漸成為榜樣。那麼，誰比誰“先”，又誰比誰“後”呢？這是一個十分值得研究的市場現象。

第2篇

營銷與管理具有不同的思考方式，營銷者從企業外部思考關心的是建立品牌，管理者從企業內部思考致力於削減成本和專業生產，

?從管理角度來解決營銷問題必然會付出慘痛代價，重視營銷的ceo們要做的是，讓營銷回歸營銷者。

1954年，彼得?德魯克在《管理的實踐》一書中曾經寫道：“任何商業企業都有且只有兩個基本職能：營銷和創新。”同時，他還強調“營銷是商業企業顯著而且唯一的功能”。半個多世紀過去了，經歷了對生產、財務及資本運作等內容的關注，企業ceo們逐漸意識到營銷對於企業的重要性，然而新的問題也隨之產生：ceo們對企業營銷的參與並未產生積極的作用，相反，帶來的是更多的戰略失誤。原因是什麼呢？

營銷和管理在企業運營中很難區分彼此，但就思考方式而言，二者差異迥然：管理常常從企業內部思考，而營銷則從企業外部思考；管理為了確保企業內部更好運營，營銷則為了在潛在顧客心智中佔據一個有利的位置，從而不斷創造新的顧客。管理和營銷相互協作，幫助企業健康成長，一旦二者發生錯位，悲劇就將產生。

我們認為，在當今企業界，管理者思維盛行並以此指導企業的營銷和戰略，正是一個又一個大企業走向衰落的根本原因。

當今商業最核心的問題是關於“管理”和“營銷”的分歧。很少有公司是因為營銷失誤而陷入困境，更多的是源於管理失策，但往往嫁禍於營銷。管理關心的是增加銷量數字，因為只要夠便宜，你可以賣出任何東西，所以管理者致力於削減成本和專業生產；營銷關心的是建立品牌，而建立品牌的最佳手段是使商品或者服務比競爭者的更昂貴，只有這樣消費者才會認為你的才是“更好的”。

更高的價格往往並不是負面的。有一條關於品牌的定義：品牌就是消費者願意為商品或服務付出的高過此商品或服務本身實際價值的額外價值。如果消費者不願意去支付額外的部分，那就說明他只是購買一件商品，你所擁有的也只是這件商品上的一個名字。

早期聯邦快遞的經歷很好地詮釋了什麼是管理角度，什麼是營銷角度。換句話說，就是價格競爭與品牌競爭之間的區別。很早之前，聯邦快遞嘗試與空運老大emery打價格戰，任何空運服務的價格都比emery的便宜。三年過去了，這招並不奏效，而且聯邦快遞損失了近2,900萬美元。之後聯邦快遞修改了品牌戰略，只集中於“隔夜送達”業務，並將廣告預算增加了5倍。結果是驚人的，聯邦快遞佔領了“隔夜送達”服務市場，公司也迅速超過了對手emery，

最具諷刺意味的是，聯邦快遞並沒有放棄兩天送達、三天送達業務，消費者仍可選擇這兩項服務，但人們記住的是聯邦快遞就是隔夜送達的快遞服務。

在評估公司的戰略時，管理和營銷是兩個不同的極端。管理首先想到的是擴大業務。robert到任家得寶ceo的第一把火就是花費60億美金收購25家批發供應商，目的是擴張家得寶的建材供應鏈業務（目前家得寶正在為這塊業務尋找買家）。

營銷首先想到的是更為聚焦。當你在人們心目中代表不了任何東西時，你不可能去建立一個品牌。使品牌真正代表一些東西的最佳方法是，聚焦於單一的服務上或者佔據你的特質。如果聯邦快遞聘用一名“削減成本的製造業高手”作為執行長，那它今天會處於一個什麼位置呢？也許會處在和克萊斯勒一樣尷尬的位置上。

克萊斯勒的銷售下降了7%，約損失了15億美金，正因為如此，克萊斯勒被賣給了私人股本公司cerberus。cerberus是怎麼做的呢？聘用一個新的ceo，委任robert nardelli將克萊斯勒帶出困境。robert的強項是什麼？他是一個“成本控制”專家，目前已有計劃削減1.3萬個職位，“如果我們能執行得更迅速，如果我們能執行得更有效，那就成了”！

更迅速、更有效，這是克萊斯勒的問題歸結嗎？任何營銷人士都清楚地認識到克萊斯勒的問題並不是製造的問題，也不是價格原因。請給我一個購買克萊斯勒的理由。我給不出，你呢？克萊斯勒的關鍵問題是遇到了品牌困擾。更迅速地推出更便宜的克萊斯勒解決不了任何問題，事實上克萊斯勒在美國市場上已經比豐田、本田或是日產的同類車便宜了。

從營銷的觀點來看，克萊斯勒的部分車型品牌非常混亂。克萊斯勒是什麼？一部便宜的pt卡車，還是一部昂貴的300c？那道奇呢？便宜的，高價的轎車又或是卡車。

克萊斯勒唯一成功的品牌是jeep。為什麼很多公司認為在自身不同的品牌下都需要一系列齊備的產品？許多年前克萊斯勒收購了美國汽車公司(american motors)，那公司也是一團糟，唯一有感召力的品牌就是jeep (當時美國汽車公司認為它們的經銷商應該同時經營eagle牌汽車，eagle牌汽車基本上是無人問津的)。經過收購後，保留下來的品牌只有jeep，其餘的都被裝進舊紙堆中去了。

通常書上會有兩種關於收購的描述：“管理佔領”和“營銷佔領”。9年前，戴姆勒－賓士公司花費360億美金收購了克萊斯勒。《國際先驅論壇報》如是說：“一項劃時代的收購，為全球汽車產業格局描繪了一幅新的藍圖。”這聽上去像什麼？對於我們，這是明顯的關於管理佔領的論述。如果從營銷佔領的角度來看待此次收購，正好相反：“一家德國/美國汽車公司販賣昂貴/便宜的汽車，這簡直就是瞎扯。”9年過去後，戴姆勒出售了市值16億美元的克萊斯勒。天哪，又一個管理的災難！

第3篇

“我們首要的目標是銷量，我們只要不停的促銷，我們不需要廣告和品牌……”青島啤酒片區市場經理的話代表了國內大部分啤酒企業的觀念，確實，在啤酒這樣一個已經嚴重過剩的行業，市場競爭已經具體到對終端的爭奪、促銷力度、促銷禮品等具體的層面，這是一種現象。

絲寶集團是國內洗化企業中終端工作做得最細緻的企業，從產品陳列到終端活性化管理，從終端的vi視覺規範到經銷商、促銷人員詳細的獎勵制度都十分完備，這種方法一度取得良好的效果，然而近兩年來，寶潔等品牌也加大對終端的爭奪，絲寶的終端策略效果大打折扣，另一方面，隨著競爭對手的跟進，終端維護等營銷費用也大大增加，絲寶面前擺上了一道難題。

在電器行業，大量的企業都把經歷放在終端戰、價格戰、概念戰，幾乎所有的企業都以血的代價為戰爭買單，然而市場依舊疲軟。

不僅僅在啤酒和洗化行業、電器行業，在眾多的快速消費品行業，終端的爭奪、免費贈送、禮品贈送、抽獎針對渠道、針對消費者五花八門的細緻的促銷計劃已經相當普遍。然而無論是對消費者還是經銷商，營銷手段越細緻，品牌的忠誠度越低，這是一個奇怪的現象。

越來越多的企業已經意識到了市場營銷的重要性，企業也隨之把越來越多的精力放到營銷活動中，這原本是一件好事，然而永無休止的消費者研究、市場調查、廣告、公關、軟性新聞、促銷 、終端管理……儘管如此，消費者並不領情，“更細緻”的營銷並沒有讓企業的市場狀況有很好的改觀，相反，越來越多的企業對今天市場感到無所適從。

為什麼企業和代理公司竭思盡憚地搞出的新促銷花樣和根據調研結果開發的更符合消費者需求的產品並沒有受到消費者的歡迎？為什麼更細緻的終端管理和更優惠的獎勵對拉動產品銷售並沒有太明顯的效果？

一家外資廣告公司的主管說，我們花了兩個月的時間才完成為某電器品牌撰寫了長達200頁的年度促銷計劃，僅僅提案就用了6個小時……，

一個服務電器產品長達5年之久的企劃經理說，我對這個行業太熟悉了，簡直是瞭如指掌，在這個行業裡如果你想要活下來，你就必須要做好終端、促銷、銷售通路的管理……這是一種典型的心態，大家都只顧埋頭“營銷”，並自得其樂。一篇文章說《難道家電行業沒有營銷嗎》當然不，相反，家電的“營銷”已經過度了。

無休止的促銷和廣告活動很容易讓企業營銷陷入一種不自覺的失去焦點的怪圈，如果整天的活動和促銷，有誰還有經歷和興趣去關心品牌獨有的價值呢？

如果企業不在乎消費者對品牌的感覺，並不注意保持品牌在消費者心智中獨特的價值，而把過多的精力和興趣點放在促銷和廣告上，這就是過度營銷，事實證明，企業最終要為過度營銷的行為付出代價。

在白酒行業，小糊塗仙曾經是一個有潛力的牌子，這種第一個打出現代文化酒概念的白酒曾經風靡一時，但是，小糊塗很快就陷入了過度營銷的陷阱，它迅速的延伸出小酒仙、小糊塗神等系列的產品，並把過多的經歷放在促銷和渠道控制上，現在，小糊塗在中高檔酒的市場地位已經被金六福取代，金六福雖然也把相當的精力放在促銷活動上，但是金六福的高明在於藉助任何契機不斷的強化自己“福酒”的概念。

青島啤酒過激的品牌延伸、過多檔次的產品，過度的營銷並沒有讓自己在華南成為第一啤酒品牌，而且在全國啤酒第一品牌的位子上，青島啤酒的日子也並不好過。青島啤酒的市場總監們是否會為一個問題感到迷惑？當幾年前青島並不太做促銷，也沒有太多的系列產品的時候，消費者十分喜歡青島，而今天，消費者的熱情明顯在下降。其實不僅僅是因為競爭對手的數量增多了，而在於青島啤酒沒有意識到自己品牌真正的力量所在。如果有人夠敏感，你會聽說貴陽有一種叫茅臺的啤酒，正向全國擴張市場。我們這裡並沒有要表揚茅臺啤酒的意思，（實際上這種產品長期來說肯定是一個賠了夫人又折兵的買賣，酒樓裡的促銷小姐說：客人們都驚奇的說，什麼？茅臺也有啤酒？來一瓶試試……）但是這種啤酒短期內成功的另一個重要原因是“高價”，看看國內市場缺乏一隻零售十圓以上的高價國產啤酒，而國內的企業中青島無疑是最有資格去做的企業之一。（青島啤酒的市場總監們，你們看到這段話沒有？）

過度的營銷也沒有讓一家彩電企業從市場中撈到好處，相反整個行業都陷入了低谷。