到焦化公司考察學習報告
20XX年6月4日,在程總率領下公司一行對xxxx焦化有限公司進行學習考察,考察目的主要是通過“對標”提升金暉煤焦綜合管理水平,對比標杆找差距,對照標準提問題。人力資源部主要與金華焦化有限公司經營部(企管)進行接頭,通過深入瞭解考核模式,受益匪淺,現將考察學習情況彙報如下:
(一)經營(企管)部情況
經營部下設財務、勞資、企管三個版塊。其中企管部職能主要是對各單位及正職考核、材料等標的管理、合同管理、ERP系統、修繕專案等的管理。編制情況為:部長1人,科員3人(其中2人分管材料計劃等申報工作)。
(二)工作的亮點
1.該公司考核緊緊圍繞“全面預算管理”“成本精細化管理”體系運作,各單位定崗定編、燃料、動力、材料消耗、其他支出均進行核定量化,並層層分解,逐級落實到各班組、各環節、各崗位,形成全方位的預算執行責任體系。考核分為對單位的考核和各單位正職的考核。
A、對單位的考核:考核指標為產量(核定單價:噸焦工資單價測算單價為 xxx元/噸、發電度數工資單價為 xxx元/萬WKH、粗苯產出率工資單價為 xxx 元/噸、焦油產出率工資單價為xxx元/噸)材料、耗電、計劃外修、影響生產時間(並摺合成產量)。
公司對各單位或部門根據核定的崗位工數與崗位工資基數,實行工資總額包乾,原則上增人不增加工資,減人不減少工資。鼓勵各基層單位合理安排用工,最大限度的減少人浮於事現象,提高勞動效率,增加職工收入。
產量完成計劃,方可得獎。公司出現重大人身傷害事故免除獎金的50%。當月出勤班數必須達到21個班以上,方可得獎。
B、對中層管理人員的考核:根據其工作性質,實行崗位工資,並進行切塊掛鉤考核,掛鉤任務(焦炭產量)、經營(利潤、成本費用、支出)、質量(焦炭質量、安全質量標準化、環保、節能減排、企業文化、政工、公司安排臨時性任務)、安全(事故)等指標。
各單位正職每月要填制“正職月度工作情況考核表”,對當月主要工作完成情況做出簡要總結,於次月3日前經主管領導簽字評分後交經營部(企管),不提交領導簽字考核表的,掛鉤本職工作部分工資免發。
單位副職的崗位工資為正職崗位工資的90%。副職考核工資為正職考核後應得工資的90%,其中:10%部分由正職對副職實行二次考核,由正職填報 “副職月度工作情況考核表”。正職對副職的考核表於次月3日前交經營部(企管),正職不對副職考核的扣正職考核後工資的10%。
主管領導對正職工作情況考核、正職對副職工作情況考核,實行百分制考核,按分管工作完成情況、工作態度、責任心、積極性、工作是否有失誤以及交辦任務完成情況進行打分考核,按分數比例兌現掛鉤部分工資。
2.精細化管理
各單位實行精細化管理考核,考核辦法及標準明確,專案合理、量分準確、切合實際、便於考核,我們深入到化驗中心進行觀摩學習,確實值得公司推廣學習。按照公司精細化管理要求,填寫A、B、C三卡。A卡由本人填寫簽字,班組考核打分(班組長由車間考核打分);B卡由班組彙總,公示每日考核結果;C卡由單位彙總,公示月度考核結果。三卡考核結果要求必須一致。
各單位按照公司規定的分配方法及單位月度考核結果分配績效工資,並將分配方法及分配結果進行公示,杜絕考核後人為加分或扣分現象。
經營部(企管)對各單位的精細化管理考核工作,每月進行一次督導檢查,並加大對中層管理人員的考核力度,掛鉤工資由原來的100元提高到200元,對考核中違反以上規定的,按掛鉤工資比例進行扣罰。
(三)我們的差距及改進點:
我公司實行績效管理以來,重點對部門績效情況進行監控,在激勵上力度不明顯,甚至出現了為考核而考核的局面。本人認為:考核不是最好但是最有效的手段,公司目前滿負荷生產,員工勞動強度一定程度上加大,但在激勵上卻是1/3負荷一致。鑑於此員工生產積極性不高,得過且過,關注流失員工後公司的態度。
任何一套管理模式不可複製拷貝,不能搞拿來主義。我們要結合實際對考核出現的問題進行分析、梳理,提出我們的思路。馬上公司要進行20XX年上半年總結回顧,我們要重新打量現執行績效考核指標,對不可控、考核模糊的指標要重新修訂,在工資分配上凸顯激勵性。
我們企業管理拘泥於表面工作,就單基層管理方面公司先後引進6S、OEC管理、規範化操作、ISO9000體系、績效管理、十項強化管理、定置管理、軍事化管理等,但管理的起色不是很大,這值得我們去反思。我們沒有專注做好一件事情,我們當前就是要把規範化操作工作做好、做紮實,避免因操作不當等造成不必要的後果。
以上是自己不成熟的想法,懇請公司領導諒解!
人力資源部田秀文
二0一一年六月五日
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