企業HRBP應用與實踐

　　企業HRBP應用與實踐

在世界500強的企業，CHO和CFO往往是CEO的左右手，但為了應對世界經濟的快速發展，企業也會改變當下的管理架構，單一的部門體系已經不能滿足企業管理的要求，此時，往往會產生出許多新型的管理模式，人力資源部HRBP(HR Business Partner，人力資源合作伙伴)就是其中一種。

HRBP在公司裡面，需要更多的時間和業務經理泡在一起，參與各種業務會議，甚至去參加一些和客戶的會議。不能坐在辦公室裡面紙上談兵!這個是新型HR的工作模式，也是基本的。而當今的許多公司，HRBP所面臨的困難是，業務部的同事更多時候是需要能創造業績的員工，而不是管理和配合他們的員工，他們認為，HR的工作就是招聘、薪酬體制和培訓。值得一提的是，導致HRBP水土不服的原因，有一部分是部門經理犯下的錯誤：

1)業務經理不懂得授權。許多的業務經理都是業務骨幹晉升上來的，實戰經驗確實豐富，凡是親筆恭維，用經驗式的方法去管理下屬，導致了HR的無法適從;

2)通常以業績為前提，逼迫式的管理。業務經理通常認為業績就是稽核一位員工能力的重要標準，通常會佈置較重的工作任務，缺乏了統籌全域性的能力;

3)沒有接受領導力的培訓。大多數的業務經理更看重的是技能的培訓而不是領導力的培訓，導致了與HR在管理員工的方式相沖突。

究竟業務部門需要HR做什麼呢?

這裡介紹的只是HRBP也業務部門工作結合，如果HR要與其它部門轉型，到底具體需要怎樣做呢?下面將為您介紹一個HRBP的轉型模型，3D共享服務模型。

3D模型就是經過轉型後的人力資源管理模式，HR由HRBP(HR Business Partner，人力資源合作伙伴)，COE(Center of Expert，領域專家中心)，SSC(Shared Service Center，共享服務中心)三部分組成，簡稱3D模型。其中HRBP扮演的Discovery——即挖掘業務部門需求的角色，其他COE和SSC職能是：Design(設計)，Deliver(交付)請看下圖。

看了上述的一個3D模型後，你會更疑惑，那HRBP的價值到底體現在哪裡?我們可以這樣理解，HRBP要成為每個業務部門經理的招人、用人和管人的技術大腦。做有價值的HR工作，主要體現在6點：

1)在業務部招人時要與業務經理商討業務的實際需求，提供選人的建議，

懂得分析真材實料與過度包裝應聘者的簡歷。

2)幫助業務經理合理從分使用人才，發揮員工最大優勢，合理配置人手。

3)充當“壞人”。幫助業務經理裁人、說教，識別出勢力虛偽之人。

4)在員工做得好的時候要及時告訴業務經理表揚員工、加薪和給予認可。

5)幫助業務部門與其它部門跨部門溝通。例如財務部、生產部等。

6)適當適時適量的培訓業務經理的領導力，教會他們如何有效合理的管理

下屬。

這裡順便一提，也是許多公司的HRBP所忽略的價值，就是承擔公司文化的推動和實踐，這種文化更多的體現在將企業內部文化觀、價值觀和行為方式用準化的形式呈現出來，作為招聘、用人和管人的工具。

公司的HRBP體系

公司的HR BP在內部叫做政委，這個詞形象的說明了HR BP在阿里內部的地位。在總結HRBP角色時，他們把HR BP歸納為四大角色：

1)關於“人”的問題的合作伙伴;

2)人力資源開發者：人力資源的增值;

3)公司與員工之間的“同心結”和橋樑;

4)公司文化的倡導者、貫徹者和詮釋者。

公司資深副總裁介紹說：“公司的人力資源發展有三個階段，第一個階段重點在於強化職能來做，搭建了一套能夠賴以發展基礎框架的東西，包括薪酬體系，績效考核體系、人員培養髮展體系。第二個階段重點就是打造政委體系，這大概花了兩到三年的時間。政委體系是貫徹從上到下到底想要什麼的非常核心的組織保證。第三個階段有一些常用到的關鍵詞，就是遭遇戰、作用力、反作用力”。

公司B2B超過半數的政委都是由具有豐富一線實戰經驗、懂得業務運作的人擔任的。按照馬雲的說法，就是各個功能部門的2號人物，在文化建設和組織保證方面具有很大話語權和決策權。準確地說，各個功能部門的個性化運作方式，就是由各自的1號人物與政委一起決定的。政委是業務的合作伙伴，使命就是保證道德大方向、傳承價值觀、建設好所匹配的隊伍。

公司(中國)網路技術有限公司負責誠信通業務的副總裁吳敏芝與她的政委，就是一個很好的例子。吳敏芝告訴我們，她的政委和她一起做了很多事情。第一，推動她和她的下屬之間的信任融合;第二，建立基於公司價值觀的誠信通部門文化;第三，充當她的員工的心理諮詢師;第四，幫她配備組織能力，並和她一起制定員工薪資。

公司的政委至今承擔著招聘的角色，而不是和其他國際企業一樣把招聘垂直化，據說當初設計的目的是為了讓HRBP即使別的都不做，也能通過幫助部門找人，而能儘快融入部門。