管理10戒讀後感通用5篇

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管理10戒讀後感篇1

開始拜讀《管理的實踐》是源於王老師的推薦和完成讀書報告的目的，但讀着讀着，我越來越驚訝這本介紹管理學的書竟然是德魯克先生在1954年寫成的，裏面提到的好多管理的方式方法好像就在我們身邊。

首先，本書是系統的介紹管理的書，不同於我們開得其他更加專攻某一項管理領域的課程，我們在管理工作中的很多困惑都能在書中找到答案。書中的內容無所不包，同時又寫得淺顯易懂（翻譯的也很好，不像《管理大未來》好多地方的翻譯值得推敲），這也是我們讀書是常常會產生思想共鳴的原因之一。正如譯者在扉頁上寫的該書是“最棒的一本講述’管理如何能夠複製’的著作”。

貫穿全書的三條主線：管理企業，德魯克以西爾斯企業發展為例，介紹怎樣去管理髮展一個企業。使我們知道企業是由人創造和管理的，而不是由“經濟力量”創造和管理的，而且我們不能單單從利潤的角度來定義或解釋企業；管理管理者，以福特的衰敗為例來説明企業缺乏管理者將是一災難。因為管理者是企業最基本的資源，也是企業最稀有、最昂貴、最脆弱的資源。

而管理管理者的要求是目標管理和自我控制，要為管理者的職務建立適當的結構；管理員工和工作，分析ibm管理員工和工作的模式，採取合理的薪酬激勵並。人力資源是在所有經濟資源中，使用效率最低的資源，也是最有希望提高經濟效益的資源。

必須在特定的條件下確認顧客要什麼、想什麼、相信什麼、期望什麼，這些是企業高管必須接受的客觀事實，高管必須要盡一切努力從顧客那裏獲得答案，而不是試圖猜測顧客的想法。

管理必須同時需要考慮的三個方面的問題：

一是成果和績效，這是企業存在的目的；

二是在企業內部共同工作的人所形成的組織；

三是外在社會，也就是企業的社會責任。

其次，如果想提高對管理的認識或提高管理水平，《管理的實踐》現在仍然能很好的適用。現代大部分流行的管理思想和實踐都可以從這本書中找到根源。無論是目標管理、參與管理、知識員工管理、客户導向的營銷、業績考核、職業生涯管理、事業部制分權管理、企業文化、自我管理團隊，還是最近非常流行的平衡記分卡，我們都可以在該書中論述中找到源頭。

最後，

1、盈利不是企業和企業經營活動的目的，而是企業的一種約束因素。

2、企業存在的目的不能從自身尋找，只能從外部，從對社會的貢獻中尋找，從客户那裏尋找。

3、管理本質上是一種實踐而不是一種科學和專業。任何熱衷於將管理科學化或專業化的嘗試，試圖消除所有的波動、風險和不可知的措施也就是在消除自由、創新和成長。

4、如果沒有適當的組織原則，管理層級只會不斷增加。西方社會最古老、最龐大、也最成功的.組織—天主教會，已經充分證明組織真正需要的層級可以減少到什麼程度。在教皇和最底層的教區神父之間，其實只有一個層級—主教；

5、管理不是一件由許多體力勞動者從事的工作，而是一件需要由具有想象力和受過教育的人員進行理性分析和概念思考的工作。

6。因為管理能力是一種稀缺的資源，因而越是高層管理者越是應該集中與組織長遠目標。

7、最徒勞無功的做法是為錯誤的問題尋找正確的答案；

8、決策的先決條件是先剔除根本無法接受的行動方案。

時間關係，本次讀書沒能深入研讀，但深感《管理的實踐》是本好書，值得再讀，三遍四遍亦不為多。當今管理成功的企業中到處可以看到書中提到的管理理念的影子，而書中提到的管理中的缺陷在當今企業中也不乏存在。正如德魯克所説“管理絕不可能成為一門精確的科學“，的確，管理不是數學公式、物理原理，它沒有標準答案，但如何在特定時期，特定環境下對管理的準確拿捏的的確確是一門藝術。

管理10戒讀後感篇2

最近讀了《卓有成效的管理者》一書。這本管理類的書並沒有很難懂的概念，也非常的接地氣，講的都是我們工作中經常會遇到的問題。

首先卓有成效是可以學會的。卓有成效並沒有想象中那樣高不可攀，每個管理者只要肯學，都能學會。

第二掌握自己的時間。對於管理者來説時間總是不夠的，如何管理好自己的時間就顯得尤為重要了。要管理自己的時間，首先要記錄時間，瞭解時間都用到了哪裏，哪些事情是不必要做的，哪些事情是可以消除的。然後是如何管理時間，將自由時間儘量集中起來，來做幾件重要的事情。最後，消除浪費時間的事項。只參加必要的會議，只做必要和重要的事情。

第三是管理者的貢獻。管理者應更多考慮能為組織貢獻什麼，而不是擁有多少職權。重視對成果的貢獻，明確自己能做到的事情。

第四是要發揮人的長處。管理者要能充分利用自己的長處、上司的長處、同事的長處或下屬的長處。要注重能做什麼，而不要只盯着缺點。在崗位的設置上，也要能充分發揮員工的長處，利用長處，共同完成任務。

第五是要事優先。因為管理者的時間有限，因此在有限的時間裏更應該將要事排在其他事情之前，一次只做一件事，把事情做好。

第六是決策的要素。有效的管理者不做太多的決策，他們所做的都是重大的決策。他們重視的是分辨什麼問題是例行性的，什麼問題是策略性的，而不重視“解決問題”。

第七是有效的決策。管理者有效的決策，來自於多種不同而且互相沖突的見解中產生，而不僅僅只有一種方案。有效的決策才是真正需要的決策。

最後管理者的工作必須要卓有成效，而管理者也必須學會卓有成效。

其中我對會議的描述頗有感觸。確實我們在工作中會參加各種各樣的會議，有些會議並不需要那麼多人蔘加，但出於一些原因，往往會要求很多不相關的人列席，其實這就是一種時間浪費。如何改善這種浪費，也是對管理者時間的一種釋放。管理者要學會對自己時間進行有效的管理，才能不斷完成真正的要事。

管理10戒讀後感篇3

管理是什麼?管理是一個有着多重目的機制，既管理企業，又管理管理者，同時也管理員工和工作的企業行為。在彼得·德魯克《管理的實踐》一書中，我對管理管理者這一部分中被視為“管理哲學”的“目標管理和自我控制”感受最深。德魯克指出：“企業需要的管理原則是：能讓個人充分發揮特長，凝聚共同的願景和一致的努力方向，建立團隊合作，調和個人目標和共同福祉的原則。目標管理和自我控制是唯一能做到這點的管理原則，能讓追求共同福祉成為每位管理者的目標。”他還認為：“由於目標管理和自我控制可將企業的客觀需求轉變為個人的目標，所以能確保經營績效。”管理者的重要任務就是將員工的個人目標引向組織目標。

目標管理的主要意義在於，我們能夠以自我控制的管理來代替強制式的管理，管理者的工作動機不再是因為別人的命令或説服，而是因為他自身的任務必須到達這樣的目標，這是一種發自內心的認同感和職責感，有着強烈的使命感及內驅力。管理者不再只是聽命行事，而是自我決定必須這麼做。我們在實際管理中常常不自覺地運用“壓力”和“危機”進行管理，短期內也許會收到必須的效果，但壓力消失後往往又會回到原先的狀態，壓力不是完成目標的根本方法。在迎接集團的各類檢查中，酒店各級管理人員和員工如若沒有從根本上認同集團的核心價值觀和品牌文化，沒有建立起共同的願景和價值觀，未能領悟到作為集團下屬企業，各級管理者的工作任務理應到達集團標準要求等核心理念，那麼迫於壓力和危機的被動檢查之後，必定又是老方一帖，工作無法實現實質性的突破。

筆者認為在實現從目標管理到自我控制的轉變中，構建組織成員共同的價值觀及共同願景顯得尤為重要，今後應加大這方面的培訓宣貫力度。大家必須聽過這樣一個經典故事：有人問三個石匠他們在做什麼。第一個石匠回答：“我在養家餬口。”第二個石匠邊敲邊回答：“我在做全國最好的石匠活。”第三個石匠仰望天空，目光炯炯有神，説道：“我在建造一座大教堂。”顯然，第三個石匠才是真正的“管理者”。第一個石匠“以一天的勞力換取合理的報酬”，但他不是管理者，也永遠不會成為管理者;第二個石匠只關心自我的專業，強調和追求專業水準並把職能性工作本身當成目的，只關心自我的專業領域，沒有根據部門對企業的貢獻來評估自我的績效，沒有將企業看做一個整體，必然導致每個部門各自為政，致力擴張各自的勢力範圍，而不能建立公司的事業。所以，我們必須教導我們的員工，讓每個人在做“砌磚”工作時都認識到自我是在為共同的願景——“建造一座大教堂”而努力。我們應時刻牢記我們的工作是要為整體績效負責，每個人都應堅持不懈地將共同目標作為自我努力的方向。每位管理者都應當根據企業的整體目標來制定自我明確的目標，並且必須在目標中列出所管轄單位應當到達的績效、貢獻。德魯克説道：“管理者的目標

是為整體績效負責。”即使領導者也概莫能外。正如柳傳志所言：“領導者是一條線，團隊成員是珍珠，線能把那些珍珠串起來，做出一條光彩奪目的項鍊。要想成為線，你就要堅韌、耐磨、承壓、因勢而變，將榮光獻給團隊”。

我認為做好目標管理和自我控制應做到如下幾點：首先，有鑑於目前集團連鎖化的快速發展現狀，為了確保集團品牌文化的一致性，提議每年可在集團層面舉辦多期集團品牌文化推廣資格認證班，下屬企業選派培訓經理參訓，取得專項培訓資格證書，並根據集團制定的品牌文化，推廣統一教案和輔助音像圖片資料進行常年性的培訓宣傳，確保集團的品牌文化和核心理念不走樣，以此強化集團每位員工，尤其是新員工對集團品牌文化及共同目標的認同，直至自動自發地貫徹執行;其次，每位管理者的首要任務是對上級單位的目標需求有所貢獻，以達成上級的目標，並據此計劃和發展出自我的工作目標;其三，管理者對企業的職責。我們必須分析自我單位的任務，清楚界定需要採取哪些行動才能到達目標，結合個人利益與企業整體利益，上下通力合作;其四，對於下屬管理者應負的職責。幫忙下屬瞭解上級的要求並明確工作目標，最終達成目標。這就涉及到上對下的關係，我想“協助”將是最貼切的字眼，成為下屬的“助手”。上級的職責是盡一切力量，激發每個人的創新思維，信任下屬，幫忙他們達成目標。管理者要善於授權，充分信任下屬，讓他自動自主地開展工作，並勇於承擔職責，管理者擔當支持者、輔導員的主角。管理者的願景不僅僅應

當向上看，視企業為整體，同樣也應當向下負責，向他所領導的團隊中的管理者負責;最終，管理者自我控制。從自我控制的角度來説，德魯克提出了可經過測評工具、正確使用報告、程序和表格等方式，並堅持在最低簡化限度，以此提高工作成效。自我控制除了應掌握一種有效的方法外，還必須緊緊圍繞目標管理，培育自我強有力的執行本事。

2012年，上海浦西開元大酒店作為一家開業1年多的連鎖酒店，為實行“目標管理與自我控制”的管理實踐，全年度持續開展了“微笑禮儀，真情問候”活動。如何持續提高員工的服務熱情度，讓他們臉上始終能洋溢着熱情笑的容，滿懷工作活力，使客人能隨時隨地感受到全體員工“迎面而來”的真誠與熱情，從而提高酒店核心競爭優勢，是我對服務品質時常思考的問題。因為員工的微笑禮儀關乎客人的感受、評價及對酒店的第一印象，這些對一家新開的酒店尤為重要。這項工作看似簡單，但要求全體員工長期堅持實為不易。作為集團的一家連鎖酒店，還必須讓員工內心領悟“三個石匠他們在做什麼”的故事內涵，意識到自我是在為集團的共同願景“建造一座大教堂”——成為國內一流的綜合型連鎖酒店集團，為弘揚開元集團“人性品質，真摯關愛”的核心價值理念及開元優質服務品牌而努力。在具體操作上，首先，有鑑於“品牌有形，文化是魂”，我們重視各類培訓，尤其在新員工培訓中加強有關開元集團品牌文化的培訓宣傳力度，要求人人掌握;其次，酒店中高層人員深入各部門、各班組進行此次活動的目標管理、崗位現場情景再現培訓;再次，開展賓客參與的“微笑大使”評選，營造共同參與的互動氛圍;最終，我們還開展“笑臉迎賓”

活動，經過全員佩戴“笑臉牌”，加強員工現場工作服務時的自我心理暗示作用，進行服務氣氛的宣染與營造。胸前佩戴的笑臉牌，時時提示員工要加強自我控制與管理，遇見客人應像笑臉牌展示的那樣，嘴角上揚，微笑迎賓，令客愉悦;同時，同事間觸目可視的笑臉牌也給大家帶來歡樂工作的好心境，共同營造良好的工作氛圍。此項活動舉措得到了賓客們的一致好評，為打造浦西開元大酒店“親情貼心”的服務特色，體現集團“開元關懷”的服務精神而增光添彩。2012年，酒店相繼成為上海星空衞視台、浙江衞視台及東方衞台傾力打造的“中國好聲音”、“中國達人秀”等重大娛樂節目活動的指定接待酒店;近日，酒店在第五屆中國會議經濟與會議酒店發展大會上榮獲“2012年度最貼心服務會議酒店“稱號。我想這也許正是對目標管理與自我控制推動企業績效提升這一管理實踐的最好詮釋。

管理大師德魯克説：“管理是實踐的藝術”，拜讀他的經典著作《管理的實踐》，我受益良多。我相信，行永遠比知重要。如果能學以致用、知行合一，經過不斷糾偏的管理實踐，“摸着石頭過河”地做，不斷領悟，身體力行，我們必將會有更大的收穫。

管理10戒讀後感篇4

當我從一個普通員工被提拔成一線班長時，我的上級問我，如何做一個稱職的班組長?而我的回答是：“合理的安排和帶動員工做事，充分調動員工的積極性，及時的完成工作任務”。當時我做到了並且得到多位領導及下屬的認可。事實上當時的我不懂什麼叫管理，在我的腦海裏它只是一個“要管別人”的模糊概念。當我從班組長到主辦再到主管一級時，每一個崗位上的感受是不一樣的，每一個級別的管理職責不一樣，他所涉及的深度、廣度、遠度都不一樣，我們的班組長可能主要充當的角色是帶頭和指揮下屬做事，主辦主要是指導下屬並且按照主管的要求在做事，主管以上級別主要是發動下屬做事，正如文中所説管理者的3個台階實際上就是管理者管理技能提升的一個過程。

如何做好自己的管理工作呢?在讀完宋博士的《讓管理迴歸簡單》一書，深有感觸。我們工作當中不乏管理幹部經常把簡單的問題複雜化，而宋博士指出簡化企業管理的關鍵在於：管理者為企業找到目標和方向，將組織分而治之，多做企業管理的實驗，做到有效監控和授權，為企業培養人才，和管理好自己的角色。管理者抓住這6個企業管理的要害，自然就能讓管理迴歸簡單，讓企業的管理變得高效。

説管理簡單，那是大道至簡的説法。沒有一個成功是偶然，管理作為一門實踐的科學，所謂的簡單，應該指的是經過實踐檢驗站得住腳的一些準則。書上説管理是管人和理事，簡單理解，就是和人或人羣打交道，區別就在於目標、資源和影響力不同。最狹隘的講管人，甚至可以理解為讓別人願意為你把事情做好，完成目標。“管”是做好管理的必要條件之一，怎樣做到呢?我認為祕密就在領導力。讓一羣人認可並擁護你的價值觀，願意和你一起奮鬥去實現，這才是最高境界。普通人嘛，大家價值觀類似，有共同的階段性目標，彼此尊重、講求貢獻、相互信任，合得來更好，領導者能夠發現跟隨者有不斷成長改進的空間，並給予機會，甚至幫助跟隨者不斷成長，那管人也就成功了。講完原則，再説説管的方法，管指的是改變人，改變人的態度，改變人的能力，那麼日常要做的即是激勵、培訓(授能)、授權和監控，周而復始，共同提高。

“理”事，是管理的另一個方面，從改變事件、流程和做法的角度來着手提高整個組織的績效。目標、組織結構、崗位責任、績效和激勵制度，相關的作業流程和規章制度，都屬於此類。 “理”的更重要的一個含義還在於總結和演繹“管”的內涵和成就。“管”一個小團隊的成功經驗的有效複製，能夠有效地應用在更大的組織裏面，取得更大的績效，祕訣就在於“理”。常常聽到身邊不少基層管理人員講：“我管這麼多人，別人才管幾個人，我的工作肯定沒有別人做得好，要是再把我的工作分部分給別人管理，我的工作業績肯定會好”。我覺得這是非常錯誤的，作為管理者業績不好，不是光靠加人就能做好，而是要學會理，才能使你的團隊取得更好的業績。

如何做好管理，書中講到管好不一定能理好，理好未必能管好，的確如此。身邊很多基層管理人員善於搞團隊建設、員工關係管理等，並且在人羣中很有“地位”，但他卻不會理事，安心守舊，不懂創新，工作業績止步不前;也有一部分人很會理事，但卻不善於“管”，很多好的想法無法執行， 最後只會成了泡影或是短暫的“搞運動”。要做好管理工作，管和理缺一不可，在管理過程中，自我學習和培養人才也是非常重要的。文中講到管理者的三個台階，即指揮、指導、發動就是一個培訓人才和自我成長的一個過程，在許多公司內，基層幹部一般都是從一線的骨幹員工提拔的，當一個幹部從做員工轉變成管理角色的過程中，他首先只會自己多做或是按部就班的安排人員做事，也就是説正常情況下會指揮下屬做事，但不懂如何指導和發動員工做事，如我們的一線幹部，大部分都是帶頭做事甚至自己多做讓員工少做，從而當工作量相對增大時就有些措手不及，難以完成工作任務。指揮工作人人都會，光會指揮別人工作，那麼他整個團隊的效率就難以提升。要造就一支有戰鬥力的團隊，管理者必須指導下屬如何工作，比如説技能培訓、團隊意識等等，只有這樣才能使每個團隊成員可獨擋一面，及時高效的完成工作任務，這也就是管理的第二個台階。第三個台階“發動”是管理者的最高境界。記得我們公司領導説過：“作為一個管理者每天上班時都沒什麼事做，但他的工作業績卻非常優秀，那樣才叫本事”。這句話就是書中所説的管理者最高境界。作為管理者會動員下屬，挖掘每一個人的潛能，使其在他的工作崗位上將自己的工作才能展現的淋漓盡致，這樣既可培養下屬快速成才，又使自己的工作做得更輕鬆。

去年，當我正式接管市場部儲運工作的時候，當時公司正是生產旺季，而我主管的發貨及物流工作也是一下子變得非常繁忙，在現有資源都不是很富餘的情況下，公司領導經常告訴我：“做工作一定要有目標，而且要不停的把目標頂高，那麼你的工作效率才會高效”。正因為他的一句話，才使我們儲運創造了一個又一個的發貨新高，並被光榮評為公司的“主管級優秀團隊”。的確如此，一個沒有目標的團隊肯定是一支沒有戰鬥力的團隊，只要有了目標，才有了努力的方向，正如文中描述的推繩子的道理。如何帶領自己的團隊創造優秀的業績，首先作為管理者要根據客觀的環境給下屬定一個合理的目標，目標不能太多，而且要現實，不能太高也不能太容易，否則，目標就成了一個空想或者毫無意義。有了目標，員工才有了方向，有了方向，才不會走更多的彎路，管理者通過目標對內部進行流程梳理、目標的瓶頸進行分析和解決，目標才有可能達成或完成得更好。

“管理是可以學會的，但不能被教會”，宋博士指出了“管理就是做實驗”。的確如此，生活中、工作中很多事情只有去做了，才可能會成功，就算失敗了，也可從失敗中吸取教訓、累積經驗，才能為下一次的“實驗”打好基矗如果什麼都不敢去嘗試，那麼他就連成功的機會都沒有，創業人員、業務人員、管理者都一樣。發生在我們身邊很多管理創新的案例，大部分人員在一開始是總是否定新的管理模式，不願意接受新的事物、新的思想，但一旦更改過來後，他們都會覺得現有的模式很好，而且再也不願意回到從前;也有不少基層幹部總是喜歡説：“我們原來一直這樣做的，好好的老是要變動等等。作為管理幹部，我們只有在實際生活和工作中不斷接受挑戰、經受磨鍊，才能不斷提高管理技能，管理好自己，管理好幸福。

管理10戒讀後感篇5

?管理的實踐》是彼得。德魯克先生於1954年出版的一本管理學著作，用他自我在序言中所介紹的，他認為“這是第一本真正的‘管理著作’，是第一本視管理為整體，率先説明管理是企業的特殊功能、管理者肩負了明確職責的管理書籍”。並認為“這是那些準備只讀一本管理書籍人士的選擇”。

德魯克先生在本書中，首先介紹了管理的本質，之後針對企業、管理者、員工和工作這三個企業管理的資料重點介紹了管理的結構，最終歸結到“當一名管理者究竟意味着什麼”這樣一個問題。德魯克先生在書中強調了“企業的目的是創造顧客，企業的主要功能是營銷和創新”這樣一個觀點，這同通常情景下我們所認為的企業的目的是創造利潤比較起來，的確大相徑庭。德魯克先生認為，“利潤只是企業發展過程中的約束條件，遠遠不構成企業存在的目的“。但他同時承認“企業必須有足夠的利潤才能經營，這是企業最重要的社會職責，也是企業對自我和員工的首要義務”。雖然我還不能充分理解他這一觀點的先進性和優越性，可是我很喜歡他的這一説法，因為這讓我感受到企業的存在具有了蓬勃的朝氣和精神層面的追求，而不僅僅是冰冷的數據和經濟價值。

彼得。德魯克先生在本書中闡述的另外一個與我日常工作切實相關的資料是企業對員工和工作的管理。他認為“人類在精神和心理方面都需要工作，如果不工作，大多數人都會面臨精神和身體的崩潰瓦解。所以管理層的任務是激發員工的工作動機和參與感，喚起他們的工作慾望”。在此基礎上，他提出“企業需要的絕不僅僅是還過得去的績效，企業需要員工充分發揮潛能，達成績效。員工需要的也不僅僅是能有所表現的職務，他需要的工作必須能為他的本事和才華供給的發揮空間，給予他的機會持續成長和表現卓越”。所以，他主張“員工能做的規劃越多，就能為自我的工作承擔越大的職責，所以生產力也就會越高。如果員工總是聽命行事，那麼只會對工作造成傷害”。

彼得。德魯克先生經過這種角度説明了企業經過這種管理方式，即讓員工在工作中具有更多發揮自我主觀本事的機會，並且讓員工能夠看得到自我的工作與企業發展的目標之間產生實際的聯繫，實現企業和員工以及員工的工作之間在工作目標和切身利益上的統一，最終就能夠實現企業管理的目的。也就是説，如果員工在自我的工作中能夠發揮的自由空間越大，員工對工作的熱情也就越大，因而工作能給員工帶來的成就感也就越強。由此我想到在團隊工作中，作為中層管理者，在指明工作目標和工作程序之後，我也應當有意識的為自我的團隊成員留出更多自由發揮的空間，讓團隊成員能夠有機會和餘地規劃自我的工作進程，並以自我的節奏和方式努力達成工作成果，進而獲得工作中的成就感和個人專業技能的提高。就像彼得。德魯克先生説的.“員工對企業的要求，在基本的經濟報酬之外，就是自我實現。員工在企業中感覺到自我的本事提高、地位實現，做完成的工作對企業具有意義，也就是實現了工作成果”。

彼得。德魯克先生的這本《管理的實踐》，對於我這樣對企業管理實踐不深入的人來説稍顯枯燥和晦澀，但他樸實的語言以及書中所列舉的企業管理的成功案例，的確讓我對自我日常工作中所見到的、所感受到的企業管理的過程和片段產生思考並有所啟發，尤其重要的是，他的那些理論讓我對自我日復一日重複工作背後的意義有了一個更合理的觀察和思索的角度，並把自我以前無意識的管理行為轉化為有意識的管理實踐，在帶領團隊實現工作目標的同時，也為團隊成員和我自我的自我實現做出具體的努力。